HR PLAYBOOK aneb NEBUĎ HR PANÍ

Mamince.

HR playbook aneb nebuď HR paní.

Slovo úvodem

Víte o tom, že toto je už moje druhá kniha? Ne? Tak teď už to víte. První byla zcela jiná, byla to beletrie a dost experimentální. Proč jsem se vrhl na pole faktu a odborné literatury? No to by se dalo vysvětlit asi tak, že kromě svého tajného uměleckého života mám také život profesionální a potýkám se s mnoha a často se opakujícími, řekněme, výzvami, častěji, než bych chtěl. Protože jsem v několika svých předchozích angažmá už sepisoval tzv. HR playbook, napadlo mne využít mého spisovatelského střeva a sepsat takovou příručku na to, jak – respektive na čem – by mělo HR pracovat a na čem naopak ne, což je za mne úplně stejně důležité.

Měl by to být vlastně takový návod jak pro začínající HR kolegy, ale i více či méně, zkušené manažery, aby si dokázali představit, k čemu “lidské zdroje” jsou. Cílová skupina v rámci našich pracovních rolí je tedy za mne taková.

Co se týká cílení na firmy, tak ne každá firma v republice je Karlínský startup, a stejně tak není každá firma korporát s návody na každý proces. Některé firmy nejedou ani punk a ani nejsou svázány dávno napsanými paragrafy. Jsou někde mezi. Nebo třeba nevyužívají celého potenciálu HR, což se stává jak startupům, tak zavedeným firmám… a tady doufám v uplatnění následujících řádků, odstavců, stran a kapitol.

Kromě toho všeho výše uvedeného jde také o utřídění mých myšlenek pro další práci – následující knihu chci zaměřit na to, jaká role bude HR připsána do budoucna, lépe řečeno, co bude obsahem práce HR oddělení. Pokud se správně nastaví HR a zdigitalizují se některé úkony (počítám u HR, že by to mohlo být v příštím roce i 30 % oproti dnešku*), tak náplň práce a činnost HR se posunou směrem... Ale o tom po tom.

V některých kapitolách jsem se snažil uvést nějakou lekci, kterou jsem dostal jako (někdy dost bolestný) dárek v průběhu mé kariéry. Tuto část poznáte podle toho, že je to psané kurzívou. Snad se mi tím podaří knihu udělat nejen zajímavější, ale čtivější a díky příkladům pochopitelnější.

Přiznávám, že ten začátek jsem přepisoval několikrát a pořád mi přijde kostrbatý – ale slíbil jsem svému terapeutovi, že i přes svůj velký strach toto dílo do konce ledna zveřejním a čas už na další úpravy tedy není! Ale když se první částí ,,ROLE HR” prokoušete, tak pak už je to lepší.

A proč ten název? No to se má tak, že to úplně není z mé hlavy. Několikrát jsme slyšel tenhle výraz od “mladých”, když popisovali osobu, která sice pracuje na oddělení lidských zdrojů, ale neví co firma dělá, neví co chtějí a dělají zaměstnanci a tak nějak pouze existuje ve firmě aniž by byla k užitku, nebo pomoci. Překvapivě je takových paní (i pánů) docela dost. Tak nebuďte HR paní a zajímejte se o lidi a to pro koho pracují.

Přeji příjemné čtení a samozřejmě, pokud budete mít jakékoliv dotazy, tak se na mne neváhejte obrátit!

Jo a… Proč píšu, když to dokáže AI stejně a rychleji. Právě proto! Ještě chci používat chvíli mozek sám, dokud to umím.

* kvalifikovaný pohled z okna

OBSAHEM JE:

Část první: ROLE HR

Tato část je mnohem kratší a slouží jen k orientaci

Co je vlastně role HR ve firmě?

Začneme zostra.

Každý na to má nějaký názor. A ten správný má samozřejmě ředitel společnosti, CEO, hned za ním v závěsu jsou to ředitelé výrobní či obchodní, kteří mají také vcelku jasno o tom, k čemu jim slouží kolegové z lidských zdrojů. No problém je, že většinou sami ředitelé a manažeři nevědí, co by měli na své vlastní židli dělat. Ale abych nehanil slovem: každý má svůj názor na to, k čemu HR je a vychází ze své zkušenosti a z firem, kterými prošel. Pokusím se tedy shrnout stručně, jak by to mělo být.

Role HR má z mého pohledu dvě roviny – jedna je faktická, která se liší od firmy k firmě, no druhá je ideální, tedy jaká by tato role měla ve skutečnosti být. I v HR tomu je jako v kterémkoliv jiném oboru – něco je stav ideální, ke kterému se snažíme přiblížit a něco je realita všedního dne, která nám buď brání, nebo ani nedává možnost se k ideálu byť jen přiblížit. Ale je lépe udělat věci jinak než vůbec.

Co je tedy ideální role HR? Možná, co je to role... Tím bychom měli začít.

Přemýšleli jste někdy o tom, co je role?

Role, obecná poučka zní, že se vykládá jako specifická pozice, kterou člověk zastává, má mít jasně definované odpovědnosti, s očekáváními a cíli a svou činností má přispívat k celkovému úspěchu firmy či organizace. Za mne: stejně jako postava v příběhu, má každá role své místo v širší struktuře firmy a vyžaduje spolupráci a komunikaci s ostatními, aby se dosáhlo společných cílů, aby příběh dobře fungoval. Postava v dané roli si nese své dovednosti, zkušenosti a osobitý přístup, čímž ovlivňuje celkový výsledek své práce, týmové a nakonec i společnosti.

Dobře definovaná role také určuje vztahy s ostatními v hierarchii, pravomoci a odpovědnosti, zajišťuje, že každý přispívá k společnému a efektivnímu fungování firmy.

Tady si dovolím pro srovnání odbočit a zmínit, co je pozice, jen aby bylo jasno:

Pracovní pozice je specifické místo v organizační struktuře firmy, které člověk zastává, s jasně definovanými povinnostmi, úkoly a kompetencemi. Každá pozice je součástí širšího firemního rámce, kde plní svou roli v jednotlivých týmech a procesech. Pozice vymezuje, jaké odpovědnosti daná osoba má, jaké rozhodovací pravomoci jí náleží, a komu v rámci hierarchie firmy reportuje.

Stručně definovaný rozdíl mezi pozicí a rolí je pak následující:

• (Pracovní) pozice je jiné pojmenování pracovního místa v organizační struktuře firmy. Je to označení pro konkrétní místo v hierarchii, které vyjadřuje funkci a základní povinnosti (např. „projektový manažer“, „finanční analytik“). Pozice určuje místo jednotlivce v organizačním schématu a jeho základní pracovní náplň.

• Role je to, co člověk na dané pozici dělá a jakým způsobem to dělá. Může zahrnovat konkrétní odpovědnosti, úkoly, ale také způsob, jakým osoba na této pozici interaguje s ostatními a jaký přináší přínos. Role se může měnit podle situace – např. projektový manažer může v jednom okamžiku jednat jako vedoucí týmu a v jiném momentu jako mentor nebo koordinátor.

Když máme jasno v těchto termínech, můžeme přejít k tomu, co je role oddělení lidských zdrojů a potažmo, jak by pak mohla vypadat role ideální.

Stejně tak jako všechno na světě se dá role lidských zdrojů ve firmě definovat různě a dá se na ni pohlížet z různých úhlů. Za mne je nejjednodušší pohled na věci takový, že HR má naplňovat HR cyklus. A ne, není to definice kruhem. Vycházíme-li z cyklu ,,života zaměstnance”, který je jasně definovaný, lze se pomocí hlavních oblastí a následně aktivit jednoduše odpíchnout a dojít k tomu, jaká je role HR, aby co nejlépe pomáhala ve firmě a jejím zaměstnancům.

HR cyklus je tvořen několika základními oblastmi: Nábor (Recruitment), Onboarding a adaptace, Rozvoj a vzdělávání (Learning & Development), Řízení výkonnosti (Performance Management) + Talent management, Odměňování a benefity (Compensation & Benefits), hezky česky pojmenované Zapojení a udržení (Employee Engagement & Retention), a Odchod zaměstnanců (Offboarding).

HR cyklus má samozřejmě další oblasti jako například HR analýzy a reporty a zdraví, bezpečnost a wellbeing a další, těm se sice v tomto textu věnovat hodlám, ale jen okrajově, protože ty považuji za role vedlejší. Nikoli ve smyslu důležitosti, ale buď jsou v dnešní době automatizované (BOZP) nebo přesahují do psychologie a jiných disciplín, a zaslouží si jiné publikace. Nad tím vším dlí HR strategie a té se neopak trochu více věnovat budu.

Naplňování HR cyklu, tedy vytváření a procesování jednotlivých úkolů ve výše uvedených oblastech, je rolí HR pracovníků. No, ke správnému naplňování jsou potřeba kompetence.

Kompetence HR

Začneme tedy tím, že si řekneme, co jsou kompetence ve standardním pojetí. Myslím tím oblasti, které má většina lidí na mysli, když se baví o tom, co má HR ,,na starosti”.

Nesmím zapomenout na jednu věc, tak sem vložím jednu důležitou vsuvku. Už v předchozí kapitole, a možná jsem na to měl upozornit předem, se pohybuji v teritoriích ,,mého názoru”. Jsem autor, tak si to koneckonců mohu dovolit – ale vážně, co člověk, to názor a mně se za těch více než 15 let nějak zformoval. Realita (a samozřejmě názory jiných lidí) se ne vždy rovnají tomu, co tu píši. To je normální.

Můj názor je, že kdyby HR fungovalo tak, jak to popisuji, bylo by mnohem výkonnější, efektivnější, váženější. A možná i šťastnější. Pojďme ale popořadě.

Dovolím si jen krátkou připomínk u toho, co jsou kompetence. Různé obory mají různé významy toho, co kompetence je/má/mají být. Být kompetentní k nějaké akci může znamenat, že na takovou akci mám právo, být kompetentní na něco znamená, že na to mám dovednosti a schopnosti. Tedy krátká rozborka & sborka kompetencí:

Kompetence ve vztahu k oddělení (např. HR):

Kompetence oddělení představují specifické odborné znalosti, dovednosti a schopnosti, které umožňují tomuto oddělení efektivně plnit jeho funkci v rámci firmy. V případě HR to zahrnuje například řízení náboru, správu talentů, nastavování odměňovacích systémů či řešení pracovních vztahů. Kompetence HR oddělení určují jeho schopnost poskytovat podporu ostatním částem firmy, zajišťovat dodržování legislativy a vytvářet efektivní procesy pro práci s lidmi. V realitě se v každé firmě kompetence liší: někde jsou širší, jinde osekané jen na nábor, nebo administrativu. Žádná cesta není správná pro všechny firmy stejně! Tak jako je nespočet druhů obchodních cyklů, tak stejně to platí i pro HR.

Kompetence ve vztahu k roli/pozici:

Kompetence ve vztahu k roli či pozici jsou specifické dovednosti, znalosti a chování, které jsou nezbytné k tomu, aby daný člověk úspěšně plnil své povinnosti a dosahoval stanovených cílů. U konkrétní role, například projektového manažera, to může zahrnovat schopnost efektivně řídit tým, plánovat a organizovat projekty, komunikovat s klienty nebo řešit problémy. Kompetence tedy definují, jaké schopnosti by měl člověk ideálně mít, aby dobře pracoval na dané pozici.

Tradiční kompetence HR:

Teď už tedy k tomu, jaké kompetence ve vztahu k HR oddělení, jak jsou obecně vnímány. Teď nenapíšu nic nového a ani nic nového nevymýšlím. Sepíšu tradiční kompetence HR, to spíše z toho důvodu, abych to mohl popřít a rozbít (pamatujte ale, je to jen můj názor). Tradičně tedy takto:

1. Nábor a výběr zaměstnanců

Do tohoto okruhu spadá už plánování pracovních pozic, kdy HR spolupracuje s jednotlivými odděleními, aby zjistilo potřebu nových zaměstnanců a spolu-definovalo odpovídající požadavky na dovednosti a zkušenosti.

Nábor samotný provádí HR ve spolupráci s hiring manažery (to jsou ti, kteří do svého týmu shánějí posilu), který zahrnuje zveřejnění pracovních pozic, vyhledávání kandidátů, vedení pohovorů a hodnocení uchazečů. HR se podílí na výběru vhodných kandidátů a na rozhodnutí o přijetí nových zaměstnanců ve spolupráci s manažery jednotlivých oddělení.

2. Onboarding a integrace nových zaměstnanců

HR zajišťuje, aby noví zaměstnanci měli správný start ve firmě. To zahrnuje seznámení s firemní kulturou, představení pracovního prostředí, poskytování potřebných nástrojů a zdrojů a zaškolení.

Zároveň HR podporuje adaptaci a monitoruje, jak noví zaměstnanci zapadají do týmu a poskytuje podporu v novém prostředí.

3. Vzdělávání a rozvoj zaměstnanců

HR organizuje školení pro zaměstnance na různých úrovních, aby se kolegové mohli neustále rozvíjet a zlepšovat své dovednosti. Odborné kurzy zahrnují soft-skills školení a leadership programy a cokoli dalšího, co vede ke zvýšení kvalifikace nebo schopností a dovedností.

Zároveň pomáhá zaměstnancům plánovat jejich kariérní cestu a podporuje interní mobilitu a povyšování. Vytváří možnosti pro mentoring a koučink, který pak organizuje a zajišťuje.

4. Hodnocení výkonu a zpětná vazba

HR nastavuje a spravuje systémy hodnocení výkonu (tzv. Performance management), které pomáhají manažerům sledovat a hodnotit výkon zaměstnanců. Zahrnuje pravidelné hodnocení (např. kvartální, roční), zpětnou vazbu a stanovení rozvojových cílů. Na základě hodnocení HR pomáhá vytvářet plány rozvoje pro zaměstnance. Na základě těchto plánů pak zaměstnanci zlepšují své slabé stránky a rozvíjejí své silné stránky v rámci přidělených aktivit a kurzů.

5. Péče o zaměstnance a jejich wellbeing

HR spravuje zaměstnanecké benefity a programy zaměstnanecké výhody, jako jsou zdravotní a sociální pojištění, důchodové připojištění, dovolené a další benefity (např. flexibilní pracovní doba, home office). Zahrnuje také organizaci aktivit zaměřených na zdraví zaměstnanců, jako jsou programy na zvládání stresu, well-being dny, nebo poradenství.

6. Řízení pracovních vztahů

HR slouží jako taková spojka mezi zaměstnanci a vedením. Úkolem je usnadňovat komunikaci a pomáhat v řešení konfliktů na pracovišti. HR se věnuje řešení pracovních konfliktů, stížností a pomáhá udržovat pozitivní pracovní vztahy.

7. Plánování a správa odměňování

Mzdová politika: HR spolupracuje s vedením na nastavení odměňovací politiky, která zahrnuje platy, bonusy a další odměny. Zároveň monitoruje trh a konkurenci pro takzvaný Benchmarking mezd.

8. Právní záležitosti a dodržování předpisů

HR musí zajišťovat, aby firma dodržovala veškeré zákony týkající se pracovního práva, včetně pracovních smluv, ochrany osobních údajů, pracovních podmínek, bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a také HR spravuje interní audity a zajišťuje, že firemní politika je v souladu s právními předpisy.

9. Řízení organizačních změn

HR hraje svou důležitou roli při řízení změn v organizaci, jako jsou reorganizace, fúze nebo implementace nových procesů. HR ručí za to, že zaměstnanci rozumí změnám a jsou na ně připraveni. HR také prosazuje transparentní komunikaci změn a zajišťuje, že zaměstnanci mají prostor vyjádřit své názory či obavy.

10. Firemní kultura a zapojení zaměstnanců

HR je klíčové při vytváření a udržování firemní kultury, která podporuje zapojení zaměstnanců, spolupráci a inovace. HR pravidelně měří úroveň spokojenosti a angažovanosti zaměstnanců, např. prostřednictvím průzkumů. Na základě výsledků vytváří akční plány ke zlepšení.

11. Offboarding

Nakonec i konec angažmá je v režii HR oddělení. HR zajišťuje proces outplacementu a podporuje management jak administrativně, tak procesně při ukončování pracovního poměru. Zároveň zjišťuje zpětnou vazbu pomocí dotazníku exit interview.

12. HR strategie

HR strategie by měla korespondovat a podporovat strategii firmy v daném období. Strategie se tak jako na bitevním poli za války mění podle toho, co zrovna firma v daném období potřebuje, nebo čeho chce dosáhnout. HR musí žít stejnou realitu jako žije firma: tedy její strategie musí podporovat tu celofiremní.

13. HR informační systémy a reporting

Co k tomu dodat, žijeme ve 21. století, zavaleni daty, růstem populace, množstvím legislativ, nařízení a otevírají se nové a nové businesy a procesy. Bez informačního systému jen tlačíte kolo místo toho, abyste na něm jeli.

14. Zdraví a bezpečnost na pracovišti

Na zdraví především je nutno myslet, protože člověk má jen jedno. A navíc to každému zaměstnavateli nařizuje stát.

Není toho málo, co je obecně vnímáno jako kompetence a zároveň povinnosti HR oddělení, že? Za mne ale HR není vlastníkem všech těchto procesů a oblastí. Jinými slovy jsou HR připisovány kompetence (a tedy i odpovědnosti) k věcem, které by naopak v dikci mít nemělo. Ano, zasahuje do všech těchto věcí, někdy ale není vlastníkem, ale spíše garantem, někdy je mentorem a někdy jen poradním orgánem. Jak to tedy podle mne má vypadat?

Kompetence opravdové

Možná slovo opravdové zní příliš ultimátně, ale snažím se tím odlišit ty tradiční a ty, které považuji za správné.

Jak jsem zmiňoval výše, HR není vždy vlastníkem všech výše zmíněných procesů a neexekuuje (nebo alespoň by nemělo) veškeré s tím spojené aktivity. Hodnocení výkonu zaměstnance přece nepřísluší HR, ale nadřízenému, který danému zaměstnanci úkoly zadává a kontroluje jejich plnění a sleduje zaměstnancovy výstupy (míněno výsledky práce) kontinuálně a na pravidelné bázi. V některých případech je proto za mne role HR v mnoha aktivitách v tomto smyslu koordinační a podpůrná. Někdy i nadbytečná.

Kdo je tedy podle mne HR vlastníkem – tedy plně zastává roli, je zodpovědná za vymyšlení, exekuci a potažmo výstupy?

1. Správa mzdových systémů a odměňování

HR jako vlastník: HR je plně odpovědné za vytváření a správu mzdových a benefitních struktur, které zahrnují platy, bonusy, odměny a zaměstnanecké výhody.

Přidaná hodnota pro firmu je samozřejmě to, že HR zajišťuje konkurenceschopnou a spravedlivou mzdovou strukturu, která pomáhá udržet talenty a zlepšuje motivaci. Zároveň i Benchmarking mezd a benefitů pomáhá firmě zůstat konkurenceschopnou na trhu práce.

2. Compliance (právní a legislativní záležitosti)

HR jako vlastník: HR má plnou odpovědnost za zajištění souladu s pracovněprávními předpisy, včetně pracovních smluv, ochrany osobních údajů a bezpečnosti na pracovišti. Samozřejmě, pokud je ve společnosti právník, může pomoci – ale na konci dne je to právě HR, kdo je odpovědný za to, že pracovní smlouvy jsou dle litery zákona a v pořádku.

Přidaná hodnota pro firmu: HR minimalizuje riziko právních problémů a ztráty reputace tím, že zajistí, že všechny zákonné povinnosti jsou plněny.

3. Zpracování personálních dat a analýzy

HR jako vlastník: HR spravuje všechny systémy pro zpracování personálních dat a sleduje statistiky týkající se zaměstnanců. Kdo jiný by měl mít všechny informace pod palcem, že ano?

Přidaná hodnota pro firmu: HR poskytuje analytická data a reporty, které podporují strategická rozhodnutí a optimalizaci pracovních sil.

4. Správa interních HRIS (HR informačních systémů)

HR jako vlastník: HR je zodpovědné za implementaci a správu HR technologií, včetně systémů pro správu mezd, docházky a výkonu zaměstnanců. Reporty, data informace: rozhodnutí založená na datech jsou vždy přesnější a lepší.

Přidaná hodnota pro firmu: Digitalizace HR procesů šetří čas a zdroje, poskytuje vedení firmy lepší přehled o výkonu a trendech v rámci organizace.

5. Řízení změn (Change management)

HR jako spoluvlastník: HR řídí proces změny, navrhuje strategie a poskytuje nástroje, zatímco manažeři jsou odpovědní za implementaci změn ve svých týmech.

Přidaná hodnota pro firmu: HR zajišťuje, že změny jsou efektivně řízeny a implementovány s minimálním odporem zaměstnanců. Tím snižuje negativní dopad změn na výkonnost a stabilitu týmu.

6. Talent management a succession planning (plánování nástupnictví)

HR jako spoluvlastník: HR vlastní proces talent managementu, včetně plánování školení, vzdělávacích programů a strategií pro rozvoj a manažeři jsou zodpovědní za identifikaci a práci s talenty v jejich týmech.

Přidaná hodnota pro firmu: HR zajišťuje systematický rozvoj klíčových talentů a plánování nástupnictví, čímž podporuje dlouhodobost a stabilitu týmů a potažmo celé firmy.

7. Interní komunikace a zaměstnanecké vztahy

HR jako vlastník: HR spravuje interní komunikaci a zajišťuje, že zaměstnanci jsou informováni o důležitých změnách a strategiích firmy.

Přidaná hodnota pro firmu: Transparentní a efektivní komunikace zvyšuje výkon a podporuje kulturu důvěry mezi zaměstnanci a vedením – tím zvyšuje takzvanou angažovanost, o které budeme hovořit dále.

8. Zpracování a správa zaměstnaneckých smluv a dokumentace

HR jako vlastník: HR je plně odpovědné za zpracování a správu pracovních smluv a dokumentace v souladu s legislativními předpisy. Tento bod je úzce spojen s bodem 2.

Přidaná hodnota pro firmu: Správná správa dokumentace minimalizuje právní rizika a zlepšuje efektivitu administrativních procesů.

9. Řízení pracovních vztahů

HR jako vlastník: HR působí jako facilitátor a mediátor v nestandardních nebo vyhrocených situacích. Podporuje jak zaměstnance, tak manažery. Stojí vždy někde uprostřed.

Přidaná hodnota pro firmu: Podpora férové kultury, pocitu spravedlnosti a bezpečí.

10. Organizační design a struktura

HR jako spoluvlastník a poradce: HR je spoluvlastníkem organizační struktury, ale hlavně funguje jako poradce a partner, nebo expert, který poskytuje doporučení a analyzuje efektivitu struktury. Finální rozhodnutí o organizačním designu jsou na top managementu.

Přidaná hodnota pro firmu: HR poskytuje odborné analýzy a rady pro optimalizaci struktury a zajišťuje, že organizační změny probíhají hladce a efektivně.

11. HR strategie

HR je samozřejmě zodpovědné za nastavení správné strategie tak, aby podporovala firmu ve správném fungování, ať už roste, zeštíhluje se, nebo se hledají nové výzvy.

12. Zdraví a bezpečnost v práci

HR má povinnost zajistit (ať už samotné, nebo prostřednictvím třetí strany) zákonem dané podmínky pro práci a fungování lidí ve firmě. Všechna ostatní oddělení musí v tomto vyhovět a poskytnout součinnost.

V ostatních oblastech, ať už vás napadnou jakékoli oblasti, je HR poradcem, garantem procesu, facilitátorem, podporou či vykonavatelem. Nebo působí jako projektový management a pak dodání jednotlivých věcí je vlastně otázkou toho, jak silné HR v této disciplíně je.

Pokud je slabé a neprosadí se – dopadne to stejně jako u slabého projektového manažera: projekt se nedokončí.

Výše uvedené ale neznamená, že by do ostatních okruhů činnosti nemělo HR zasahovat! Naopak je tu proto, aby pomáhalo ostatním excelovat, upozorňuje na firemní a právní mantinely, je nápomocné.

U všech ostatních aktivit, které jsem nevyjmenoval, je důležité si odpovědět, kdo je tedy exekutorem. Kdo ve vaší firmě odpovídá za to, že jeho tým performuje? Kdo tzv. sedí na penězích a ,,pouští chlup”, když se jedná o benefitech? Ano, HR sice přichází s tím, jaký je benchmark, ať už mzdový nebo benefitní, zda je efektivní nebo je zdravé pro duši pracovat na dálku, ale rozhodnout, zda benefitem bude páteční home office, nebo multisport karta, anebo nic, je na někom jiném.

Nebo další příklad, který se týká vzdělávání. Zde HR opět procesuje, ptá se a následně zařizuje – ale manažeři a vedení firmy by mělo být dostatečně v obraze a erudovaní, aby věděli, jaká školení jejich tým, nebo členové týmu potřebují. Kde mají (jednotliví) zaměstnanci mezery, a koho podporovat a vzdělávat a koho ne.

Co tím vším tedy chci sdělit? Jsou oblasti, které drží pouze HR oddělení, stejně tak jako že za výsledky sales oddělení odpovídá jedině a pouze obchodní ředitel. Ve většině toho, co HR ale dělá, je ve spolupracující nebo koordinující roli. Málo se to ví, ale to je jedna z nejtěžších kompetencí, kterou jsem vlastně neuvedl (respektive by se dala schovat do bodu 9. Řízení pracovních vztahů.) Spolupráce je určitě oblast, kterou má HR nejen v dikci, ale mělo by samo jít vždy příkladem a aktivně spolupráci učit.

Část druhá: HR playbook

Část první, co je HR, máme za sebou, tak pojďme k tomu hlavnímu. Co je HR cyklus od začátku až do konce.

Nábor

Námluvy a zásnuby a vdavky jsou standardním postupem pro uzavření manželství. Stejně se dá vyložit i nábor: sourcing, hiring a nástup. Moc hezké srovnání musím říct.

Než přejdeme k faktologiím, rád bych ještě v poetickém duchu napsal pár přísloví, které se hodí mít na paměti, když náborujete.

Že jsou ty, co mne napadají hned, jak se říká, na první dobrou:

Kdo rychle dává, dvakrát dává.

Dvakrát měř, jednou řež.

Nehas, co tě nepálí.

Proč zmiňuji staré pravdy? Protože jsou platná pořád a zejména v tak důležité věci, jako je nábor – zbrkle se rozhodnout pro nábor je bolestivé a je nanejvýše vhodné mít pravidla otevření nové pozice/náboru dobře sepsaná a ukotvená.

Samozřejmě nic není černobílé, a stejně tak tedy platí, že rozhodnutí se udělat musí: neobsazená pozice totiž bolí – rozuměj stojí – spoustu peněz. Tedy ve všem je třeba mít balanc. Při výběrovém řízení vybírejte pečlivě, s rozumem a nebojte se říci ne.

Musím říci, že jsem zažil ať už z jedné, nebo z druhé strany téměř všemožné nábory.

Rekordmanem ve smyslu nerozhodnosti a překombinování všeho možného je jedna nejmenovaná společnost, kde jsem prošel celkem 12 koly – ano 12! Dokonce jsem se na pozici HRBP musel naučit programovat v sql. Nakonec jsem přijat nebyl z důvodu toho, že nefungovala ,chemie” mezi mnou a business manažerem. Mno, mám pocit, že se na toto dalo přijít rychleji a levněji. Druhým extrémem bylo, že mi můj budoucí šéf po prvním podání ruky sdělil, že nastupuji a ideálně příští týden. A světe, div se – i přes tento ,,red flag” jsem nastoupil.

Co tím chci říct je asi to, že jako ve všem tak i tady by měl vládnout selský rozum a zaměřit se na to, co je opravdu podstatné, držet se efektivního procesu a balast odstranit.

Pojďme popořádku.

Jak vzniká nová pozice

Proces musí začínat u manažera, protože nikde jinde ani vzniknout nemůže. Každý manažer musí mít přehled o tom, kolik práce jeho oddělení má, kolik práce ho čeká, jak zvládne odbavit dané množství a v kolika lidech. Pokud ví, že lidských zdrojů má nedostatek, je čas jednat.

Když vedoucí oddělení identifikuje potřebu nové pozice kvůli novým projektům, zvýšené pracovní zátěži nebo strategickým cílům, musí následovat vytvoření návrhu nové pozice, který zahrnuje detailní popis role, odpovědnosti a požadované dovednosti. Tohle už je trochu vyšší dívčí, ale poté by se měla provést analýza nákladů a přínosů, aby se zjistilo, zda je pozice finančně a strategicky, nebo výkonově opodstatněná – nalijme si čistého vína, toto se děje spíše v korporátech, nebo jinde pocitově a málokterá menší, či střední firma má na nějaké erudované postupy čas nebo náladu. Je dobré si ale potvrdit s financemi a HR, jestli dává smysl nabrat dalšího člověka. Tato dvě oddělení totiž většinou mají přehled o tom, jak se počítá efektivita na dané pozici a zda třeba není spíše vhodnější, aby se manažer zaměřil na 100% plnění KPI, než posilovat podprůměrný tým.

Další postup samozřejmě záleží na velikosti firmy a rozdělení pravomocí a kompetencí, potažmo počtu úrovní v managementu. Podstatné ale je, že návrh je předložen ke schválení výkonnému managementu nebo jinému orgánu s exekutivní mocí, jako jsou finance, operations atp.

Do schvalovacího procesu má/mělo by/musí být zapojeno HR. Proč, protože v dikci HR je garance plánování lidských zdrojů a metodika výkonnosti, a spolu-vlastnictví personálního budgetu. Zároveň je HR držitelem a spoluvlastníkem kultury a kulturní fit je v dnešní době čím dál důležitější kritérium náboru. Po schválení všech odpovědných osob manažer a HR oddělení vytvoří oficiální popis práce. HR v tomto případě může pomoci s formou a je zde metodikem, manažer zase musí vědět, co a jak má nový kolega dělat. HR následně spustí náborový proces, který zahrnuje komunikaci napříč firmou a inzerci pozice. Opět existuje správná komunikace a špatná. Jsou lidé a oddělení, kteří musí být informováni, naopak jsou lidé, kterým je do toho… nic.

Jak správně komunikovat ve firmě? No na to by mohla být další kniha (a možná ji napíšu), ale tady uvedu metodiku, která je jednoduchá a efektivní.

Zde v jednoduchých krocích postup náboru a komunikace, zvolil jsem metodiku RACI. Je jednoduchá, přehledná a pokrývá vše podstatné. Chcete vědět více o tom, co je RACI? Tak se mrkněte do kapitoly komunikace, někde ke konci o tom hovořím.

Jako v každé věci je i tady potřeba vše řádně a včas komunikovat. Jak jsem zmiňoval, na interní komunikaci budeme mít celou samostatnou kapitolu, ale už tady si řekněme, že klíčovým prvkem procesu výběru nového kolegy je včasná a jasná komunikace relevantním osobám. Informace jsou sdělovány v různých fázích procesu těm, kteří je potřebují znát, což je velmi efektivní a nezatěžuje nad rámec potřeby. Ještě, co se týká komunikace v rámci náboru, tak po schválení nové pozice a vytvoření oficiálního popisu práce by měla být pozice komunikována celému týmu nebo všem zaměstnancům, aby mohlo být zahájeno náborové řízení i směrem dovnitř a interní kandidáti měli možnost se přihlásit. Samozřejmě se komunikace liší podle toho, zda se jedná o nového kolegu do týmu, zcela novou pozici, nebo náhradu stávajícího kolegy. Kdy kterou variantu zvolit? Zde se odkáži na selský rozum – když nahrazuji nedobrovolně klíčovou roli, tak to nedám do věstníku a nedám to vyhlásit tlampačem do výrobní haly, že ano? V takovém případě dobře funguje metoda RACI, jen je potřeba správně určit, kdo má rozhodovat a kdo má vědět – naopak kdo nesmí vědět – aby se zachovala důstojnost a věrohodnost firmy.

Když už máme jasno v tom, jak by mělo vytvoření nové pozice probíhat a proč a jak by měl být zohledněn kulturní aspekt firmy, pojďme se podívat na pravidla, jak by takové výběrové řízení mělo vypadat. Na každé firmě je, jak výběrový proces postaví, jedno je potřeba si uvědomit předem: jaký náborový proces nastavíte a jak se u náboru budete chovat (jak se budou chovat hiring manažeři), takové lidi přitá hnete a takovou kulturu budete vytvářet.

Spíš než počet kol, nebo intuice, výběrovému řízení pomůže opravdu se mu věnovat ve chvíli, kdy probíhá. Hodina a půl času stráveného s kandidátem, za předpokladu, že kladete ty správné otázky, může být mnohem prospěšnější než logický test, nebo test na programování v SQL na pozici do HR.

Nábor má být poplatný tomu, k čemu slouží – tedy efektivnímu vybrání nového člena týmu, má prozkoumat jeho schopnosti, dovednosti a kulturni fit, potažmo přínos pro firmu. Ano, každý startup nyní hledá ,,gamechangery”, ,,top guny” a další pohádkové postavy, ale nalijme si čistého vína: ne každý má potřebu měnit svět a ne každá pozice potřebuje, aby na ní seděl raketový vědec, nebo příští CEO. Mnohdy stačí, že umíte řemeslo a sednete si s týmem.

Procesně je dobré si stanovit jednoduchá pravidla a odsouhlasit si je se všemi zainteresovanými stranami. Zde příklad pravidel, které jsme dříve používali. Jednoduché, prosté a hlavně udržují v mantinelech proces i lidi v tomto procesu

Popis pracovní pozice

To je vcelku jednoduché, jedná se o prostý, ale velmi důležitý dokument, který musí obsahovat název pozice, jasné zařazení v organizační struktuře (včetně informací o nadřízeném a případně podřízených), a především hlavní účel pozice, tedy proč tato role existuje a jaký má přínos pro firmu.

Dále popis uvádí konkrétní odpovědnosti, které by měly být formulovány srozumitelně a jsou měřitelné: ideálně ve formě 5 až 10 klíčových bodů. To ale může být uvedeno i jinde. Součástí dokumentu jsou požadované kompetence a dovednosti, rozdělené na tvrdé (např. technické znalosti, jazyky, práce s nástroji) a měkké (např. komunikace, samostatnost, spolupráce). O těch dále v kompetenční mapě. Někdy se uvádí také kvalifikační požadavky, jako jsou vzdělání, certifikace nebo délka praxe. Pokud nemáte směrnice, tak by měl být popis doplněn informacemi o typu a režimu práce (např. úvazek, místo výkonu, možnost home office, směnnost).

Pokud je pro vás JD (popis pracovní pozice) důležitý pro to, abyste jasně komunikovali očekávání zaměstnancům, můžete doplnit dokument i o metriky výkonu, podle kterých se bude hodnotit úspěšnost v roli.

Každý popis by měl být označen datem vzniku a revize, ideálně i se jménem osoby, která jej vytvořila. Celkově by měl být popis srozumitelný, praktický a zároveň reflektovat reálné potřeby.

Popis pracovní pozice je dokument, který slouží nejen pro účely náboru, ale také pro řízení výkonu, rozvoj zaměstnanců a zajištění spravedlivých a transparentních procesů ve firmě.

Jednoduchý JD může vypadat třeba takto:

Pravidla pro nábor nových kolegů

Pravidla má každá firma jiná. Tady v té kapitole přepíši pravidla, která jsme si nastavili v jedné z firem, ve kterých jsem pracoval. Inspirujte se, nebo si udělejte vlastní. Ale velmi doporučuji, aby pravidla byla sepsaná a všemi zainteresovanými stranami byla odsouhlasená pravidla – předejdete tak mnoha nedorozuměním:

Jako manažer (HM), který nabírá do svého týmu, máš tu možnost a zároveň odpovědnost za to, abys naši firmu vylepšil tím, že přibereš do svého týmu kvalitní a schopné kolegy. Ber každé nové přijetí zaměstnance, nebo kolegy jako zlepšení pro společnost – vždy vybírej kandidáta, který je nějakým způsobem lepší (zkušenější, efektivnější, organizačně více schopný) než ti, co již ve svém týmu máš. Pomůže to nejen tobě jako manažerovi odpovědnému za výsledky tvého oddělení, ale i stávajícím kolegům, aby se zlepšovali a učili se nové věci – tím v důsledku pomohou zlepšit i naši společnost.

Zde jsou pokyny, které musíš dodržet při najímání:

Před startem výběrového řízení:

Hiring manažer (HM) připravuje Popis pozice a pracovní náplň (JD), včetně požadavků, KPI specifické pro danou pozici a případovou studii ověřující odbornost, práci s daty a řešení problémů, případně to, co daná pozice vyžaduje.

HR dodá kompetenční mapu a společně s HM ji doplní/upraví

HM a HR společně vytvářejí inzerát a sdílejí ho na svém profilu na LI/jiných sociálních sítích

HR vystaví pozici interně i externě (pracovní portály, sociální sítě atp.)

Screening

HR provádí screening kandidátů (selekci příchozích životopisů) na základě požadavků

HR sdílí short list (před-vybraný seznam) s HM

HM vybírá kandidáty, se kterými se chce potkat v 1. kole -> HR domlouvá termíny na základě kalendáře HM a HR

1. kolo

Provádí HR + HM, Hodnocení: Odborné dovednosti, Kulturní fit: Kontroluje se vhodnost dovedností a kultury (HR)

Všem kandidátům je položeno 3 – 5 stejných otázek, aby se zjistila úroveň jejich dovedností a kultury, a všichni jsou hodnoceni na základě stejných otázek.

Rozbor po pohovoru musí proběhnout do 24 hodin. HM/HRBP hodnotí každého kandidáta prostřednictvím hodnocení ve scorecardu (viz níže) /nebo jiného evidenčního nástroje, ať už takového, který skýtá HRsystém, nebo prostý E x cel.

HM potvrdí v ideálním případě minimálně 3 kandidáty pro postup do 2. kola.

Mezistupeň: Case Study a Psychodiagnostika

Mezikrokem je zaslání case study a psychodiagnostického testu pro lepší posouzení kandidáta – je na dohodě HM a HR.

2. kolo

Provádí HM + manažer HM (Guide). Hodnocení: Prezentace případové studie a potvrzení odbornosti a vhodnost do firemní kultury. Obsahem je shrnutí posledního setkání a diskuze nad Case study (obhajoba kandidátem)/diskuze nad relevantními zkušenostmi – s konkrétními příklady (dle scorecard) a znovu se posuzuje kulturní fit (online testy).

Rozbor & a příprava rozhodnutí

HR ověřuje referenci (toto je velmi důležité a nemělo by být nikdy z VŘ vypuštěno), na reference se zaměřují případné konkrétní ,, otazníky” z pohovorů a kulturní fit/jak se daný kandidát choval mimo pracovně v práci.

Po druhém kole se aktualizuje hodnotící formulář (HR, HM, MHM), a to ideálně do 24 hodin po pohovoru.

Aby kandidát dostal nabídku, musí se dohodnout všichni decision makeři v rámci výběrového řízení současně. Po konsensu posílá HR nabídku.*

Rozhodnutí: každý účastník rozhodnutí ANO/NE a konkrétní zdůvodnění z jeho pohledu na dané klíčové body scorecardu. Uvádí každý konkrétní poznatek a zdůvodní ho. Př.:

(“ne, protože … a vidím to tak, protože reagoval tak a tak …”)

(pokud nefunguje ,, chemie”, bereme v potaz! Ale týká se zejména hiring manažera. Ve finále by ale ,, chemie” neměla být zcela vylučujícím kritériem)

Po rozhodnutí dává HR kandidátovi vědět opět ideálně do 24 hodin.

Jde o jednoduchý postup, který pokud je dodržován, vytváří srovnatelné podmínky pro všechny kandidáty, udrží hiring manažery involvované ve výběru a pomůže HR s úspěšným dotáhnutím výběrového řízení.

Pokud kandidát řekne na nabídku ,,ano”, pak končí tato kapitola úspěšně a můžeme se vrhnout na díl další, tedy onboarding.

Ještě dlužím vysvětlení jednoho nástroje, který v tomto návodu zmiňuji – scorecardu.

Scorecard

Scorecard (SC) je velmi efektivní nástroj, který je radno používat v rámci náborového procesu, aby se systematizovalo a zefektivnilo hodnocení kandidátů – jinými slovy, aby se nepomíchaly hrušky s jablky. SC umožňuje objektivní a strukturované posouzení jednotlivých uchazečů na základě předem definovaných kritérií, a slouží jako rámec, který pomáhá zaměřit se na klíčové aspekty, jež jsou pro úspěch na konkrétní pozici nezbytné.

Co vše by měl obsahovat? Obsahuje seznam klíčových kompetencí, dovedností, zkušeností a hodnot, které jsou požadovány pro danou pracovní pozici. Může zahrnovat různé kategorie, jako jsou technické dovednosti, měkké dovednosti, relevantní pracovní zkušenosti, kulturní shoda, jazyková vybavenost a další důležité faktory. Každé kritérium by mělo být srozumitelně vysvětleno každému, kdo je do náboru zapojen a pak na určité škále (1– 4 ideálně, aby se předešlo ,,průměrným”, tedy nicneříkajícím hodnocením) hodnotí, jak daný kandidát splňuje dané kritérium.

Hodnocením pomocí stejných kritérií dosáhnete konzistentního hodnocení všech kandidátů. Jablka vs. jablka, hrušky vs. hrušky.

Důležitost scorecardu v náborovém procesu spočívá především v jeho schopnosti zavést objektivitu a konzistenci do hodnocení kandidátů. Tím, že všechna hodnocení jsou založena na stejných kritériích, minimalizujete riziko dojmologie a předpojatosti, což je samozřejmě férovější a transparentnější výběr zaměstnanců. Scorecard také usnadňuje efektivní filtrování kandidátů, protože pomocí prostého matematického součtu umožňuje rychle identifikovat ty, kteří nejlépe odpovídají požadavkům pozice, což signifikantně šetří čas.

Hlavní výhodou použití scorecardu je možnost kalibrovat názory členů náborového týmu. Když každý, kdo se podílí na výběrovém řízení, vyplní svůj scorecard tak, jak má, lze snadno porovnat a sladit hodnocení. To zaručuje, že rozhodnutí jsou založena na konsensu (a nikdo se pak nemůže vymlouvat či shazovat vinu na jiné - pozitivně řečeno: scorecard umožňuje zaznamenat a uchovat důležité aspekty hodnocení kandidátů, což je užitečné při revizích nebo při opakovaných náborech).

Poznámka bokem: (tento) nástroj je jen tak silný, jak důsledně ho používáte.

Je nezbytné, aby každý, kdo se účastní výběrového řízení, vyplnil svůj scorecard. To zahrnuje nejen HR specialisty, ale také náborové manažery a další klíčové členy týmu, kteří mají vliv na konečné rozhodnutí. Vyplnění scorecardu každým účastníkem zajišťuje, že všechny relevantní pohledy a hodnocení jsou systematicky zaznamenány a že výběrové řízení je prováděno na základě komplexního a objektivního hodnocení všech kandidátů.

Implementace scorecardu přináší nejen vyšší kvalitu náboru, ale také posiluje firemní kulturu tím, že podporuje transparentnost, spravedlnost a rovné příležitosti pro všechny kandidáty. HR oddělení by mělo zajistit, že všichni účastníci náborového procesu jsou důkladně proškoleni v používání scorecardu a že rozumí jeho významu a výhodám. Pravidelná revize a aktualizace scorecardu je také důležitá, aby nástroj zůstal relevantní a efektivní v souladu s měnícími se potřebami společnosti a pracovních pozic.

V současné době má většina náborových nebo HR systémů nějakou podobu scorecardu zabudovanou. Pokud nemáte HRIS, nebo tento modul HRIS nenabízí. Zde je příklad, jak by scorecard mohl vypadat pro pozici marketingového manažera:

Candidate Experience v procesu náboru

Tak předně, co je candidate experience. Česky by se dalo říci, že je to zkušenost uchazeče s firmou, do které se hlásí, respektive jejími zaměstnanci, se kterými přijdou do kontaktu při výběrovém řízení. Dojem, který z celého výběrového řízení kandidát má, jde buď zlepšit, nebo pokazit – je to jako se vším. Když něčemu věnujeme energii, tak se nám to vrátí, když to necháme plynout, určitě se něco pokazí, nepodaří, nebo časem zhorší. Je proto důležité nábor nebrat jako nutné zlo (ale vykládejte to kolegyni, která dělá 30 pohovorů týdně na pozici online sales managera), ale jako misi, která povede k tomu, že se ti praví lidé dostanou na ta pravá místa a tu cestu zpříjemnit co možná nejvíce i těm, kteří neuspějí. Je známá věc, že osobní doporučení a reference je ten nejlepší employer branding.

Candidate experience není ale jen o přístupu náboráře, ale celkově o tom, jak příjemný a vstřícný tento proces je. Uchazeč by měl od prvního kontaktu cítit, že firma si váží jeho zájmu a času. Je zásadní, aby komunikace byla jasná a konzistentní. To znamená, že uchazeči by měli vědět, co očekávat, jak dlouho bude nábor trvat, a měli by dostat pravidelné aktualizace o svém postupu. Transparentnost vyvolává pocit důvěry a jistoty.

Osobní přístup hraje ale také klíčovou roli – jak ze strany HR, tak ze strany hiring manažerů. Když se HR specialista nebo manažer snaží porozumět potřebám uchazeče a projeví skutečný zájem o jeho příběh a motivaci, vytváří to příjemný a přátelský zážitek. Musíte to ale mít ,,v sobě”. Pokud na tyto věci nejste, nesnažte se přetvařovat, pohovor by měl být příjemný i pro vás. Sundat smajlíkovou masku, při zachování profesionality a úcty, je pro mnohé lepší. Existuje spousta věcí, které místo hraného zájmu mohou pomoci. Například přidání drobných personalizovaných detailů, jako je vřelé uvítání na recepci nebo personalizovaný e-mail od manažera s poděkováním za účast na pohovoru, může udělat velký rozdíl.

Chcete tipy pro zlepšení náborového zážitku? Kreativitě se meze nekladou, pokud zůstanete v mezích vkusu a profesionality samozřejmě. Asi nejsem v tomto ten nejkreativnější člověk, ty ,,hezké věci” rády vymýšlely většinou mé kolegyně, ale aspoň nějaký ten tip:

• Interaktivní pohovory s týmem: Zahrnout praktické nebo zajímavé úkoly, které ukážou firemní kulturu. Například týmovou diskuzi nebo simulaci řešení problému, která může být i zábavná.

• Neformální část pohovoru: Což takhle dát si špenát? Nebo třeba celý oběd?

• Kreativní pozvánky: Dost často jsme i místo suché e-mailové pozvánky na pohovor zaslali vtipně zpracovanou zprávu, samozřejmě s jasně sdělenými podrobnostmi. Vždy na to byla pozitivní reakce na následném pohovoru.

Na to, jak vést pohovor, existuje spousta tipů a triků. Za mne je zásadní být slušný, profesionální, a když mi to jde přes pusu, tak s úsměvem jde všechno lépe. A jak interview nevést?

Jak (ne)vést interview:

Tohle je spíše pro začátečníky, ale přišlo mi důležité to zmínit.

Celý internet je plný návodů, jak se kandidáti nemají chovat u pohovoru. Ale o druhé straně stolu se mluví méně a přitom právě ten, kdo nabírá, často tahá za kratší konec. Vybral jsem následujících několik nešvarů, seřazených od těch menších až po potenciál na právní průšvih. A aby to nebyl jen prostý výčet, uvádím, jak těmto situacím předejít.

1) Pohovor bez přípravy

„Já to dám z patra, v klidu!“ Chyba lávky! Kandidát pozná, že jste se nepřipravili, že vaříte z vody, že jste neviděli jeho CV ani sekundu. Lék: předem si sepište osnovu, něco o firmě, něco o pozici, pamatujte na klíčové požadavky na pozici, které máte, a připravte si i pár otázek, jak zjistit, že kandidát vyhovuje.

2) „Je mi to fuk“

Pohled z okna, bloumání, nebo ještě lépe doomscrolling? Pokud kandidát sleduje, jak kreslíte stromečky kolem jeho životopisu, nečekejte nadšení z nabídky. Lék: zkuste být těch 30 minut mentálně přítomní, udržujte oční kontakt, ptejte se dál a aspoň kývejte hlavou.

3) Kolega Sympaťák vs. Kolega „tak úplně ne“

Sklouznete k sympatiím a prvnímu dojmu a další kandidáti už nemají šanci. Velká chyba! Lékem jsou jasná kritéria, časový odstup mezi pohovory a především scorecard.

4) Mluví jen tazatel

Když mluvíte 80 % času, nic se nedozvíte a kandidát odchází otupělý. Lék: kdo se ptá, řídí dialog… kdo se ptá, dozví se více.

5) Test na nervy

Dělat pohovor jako zátěžový stres test je už hodně dlouho přežitek. Jsme dospělí a měli bychom se k sobě chovat s respektem.

6) Chytrá léčka na odborníka

Pokládáte úmyslně otázku, na kterou nikdo (ani vy) nezná odpověď? Pak testujete ego, ne kompetence. Lék: behaviorální pohovor, ptát se na reálné situace, které opravdu s rolí souvisejí.

7) Vágní otázky

„Jaká je vaše největší slabina?“ je obligátní klišé. Pokud to skončí na úrovni ,, small talku”, ztrácíte čas. Lék: ptejte se na věci, na které chcete odpověď. Odpovědi by vám měly něco sdělit nebo odhalit, ne vyplnit čas. Vytáhněte kreativnější scénáře a nechtějte jen naučené fráze.

8) Kamarád až za hrob

Přílišná žoviálnost odpuzuje více než přílišný odstup. Lék je jednoduchý: držte se profesionální roviny.

9) Přibarvené sliby

Namalovat pozici na růžovo umí každý a potom přijde realita a odchod. Lék: řekněte kandidátovi pravdu, jinak vás opustí dřív, než stihne zkušebku.

12) Lehce (či víc) za čarou je:

Sexismus, dotazy na děti (ve smyslu, jestli 30 letá kandidátka plánuje děti), věk či zdravotní stav, atp. Stačí jedno šlápnutí a máte na stole stížnost (a možná i soud). Lék: držte se prostě pracovních témat. Tečka.

Příprava, profesionalita a férový zájem o kandidáta – to je vše, co potřebujete, aby se z interview nestal odstrašující zážitek. Ať už jste příliš upovídaní, nebo naopak kamenné sfingy, pamatujte: kandidát vás hodnotí stejně přísně jako vy jeho.

Zjišťování zpětné vazby

V téhle podkapitole budu psát o zjišťování zpětné vazby při i po výběrovém řízení, a to i u neúspěšných kandidátů, respektive u nich zejména. Obecně ale platí, že sbírat zpětnou vazbu jakékoli aktivity je zásadní pro pochopení, kde člověk dělá chybu a co dělá správně. Feedback je pro neustále zlepšování (se) nezbytný.

Zpětná vazba z pohovoru:

Ve chvíli, kdy zavřete dveře zasedačky, právě jste si od kandidáta vzali dvě cenné věci: jeho čas a jeho pohled zvenčí. To první vrátit nemůžete, ale tu druhou věc by byla škoda jen tak zahodit. Právě zpětná vazba z pohovoru vám prozradí, jestli nábor děláte správně. Pokud chcete posouvat sebe, celý hiring (i značku zaměstnavatele), musíte vědět, jak kandidát pohovor opravdu prožil. A takové to, „tak snad se vám u nás líbilo“ mezi dveřmi opravdu není získávání zpětné vazby. I zde platí, když něco dělám, dělám to pořádně! Pokud to přeženu, tak bez dat netušíte, proč kolegové mizí, odkud se šíří negativní recenze a proč a kde proces drhne.

Metody a trendy ve sbírání zpětné vazby

Jak se zpětná vazba dá zjistit v praxi - bez aplikace?

A co použít, když máte na aplikaci?

Věřte, nevěřte, feedback se dá sbírat i bez tabulek v příloze. Tady jsem sepsal několik apek, které by vám mohly být k užitku, pokud jste zvyklí pracovat s digitálními nástroji:

Survale mikrodotazník po každém kroku náboru a v reálném čase ukazuje, kde kandidátům padá nadšení.

Starred a Talenthub ladí Candidate Experience NPS, dávkují anonymní komentáře a rovnou měří, který recruiter či manažer sbírá nejvíc chvály.

Ashby a Hirebee umožňují stavět vlastní dotazníky s logikou „pokud odpoví X, zeptej se na Y“ a hlídají odpovědní míru versus kvalitu dat.

SurveyMonkey či Typeform zůstávají evergreenem, snadno je napojíte na ATS a pošlete responzivní formulář, který vyplní i z mobilu.

Čtyři rychlé tipy

Feedback sbíráme proto, abychom ho použili, ne proto, aby zapadal prach v tabulkách. Tyhle čtyři kroky jsou jednoduché, levné a fungují hned zítra, a právě proto se na ně nejčastěji zapomíná.

Krátké a anonymní vítězí. Tři až pět otázek stačí, jinak lidé odpoví jen na první dvě a zbytek odkliknou.

Ptejte se hned. Čím déle čekáte, tím růžovější (nebo naopak kyselejší) vzpomínka. Ideál je do 24 hodin od pohovoru.

Sdílejte výsledky s manažery. Statistiky bez akce jsou k ničemu. Na základě dat konejte a měňte.

Dokažte kandidátům, že jim nasloucháte. Ve follow- upu klidně napište: „Na základě vaší zpětné vazby jsme dali podnět k…”

Zpětná vazba z pohovoru je nejlevnější audit značky zaměstnavatele. Sbírejte ji systematicky, reagujte rychle a během pár měsíců (tak jako u hubnoucích prostředků z internetu) pocítíte změnu.

Když váháš, tak řekni ne!

Aneb, lessons learned ke kapitole nábor.

Tenhle příběh nebyl tak temný jak ho popisuji. Ale vždy když si na to vzpomenu nevím proč, vybaví se mi horory od Stephena Kinga. Tak proč to nezkusit napsat v jeho stylu?

Říká se, že ďábel se skrývá v detailu. Já vám říkám, že ďábel se skrývá v náboru.

Většina personalistů vám bude vykládat pohádky o dovednostech, kvalifikacích a certifikátech, ale to jsou jen lži, kterými se chlácholíme před spaním, abychom zahnali ten tichý, varovný hlas hluboko v lebce: v dnešní době už nejde o dovednosti! Skutečný nábor je o tom divném, lepkavém chvění v žaludku. Je to zvířecí instinkt, který vám šeptá: Tenhle člověk do tvé jeskyně nepatří. Angličani pro to mají to nesmlouvavé rčení: Say no to maybe! Pokud váháš, řekni ne. Protože každé „možná“ je jen granát s vytaženou pojistkou, který si dobrovolně strkáte do kapsy.

Vzpomínám si na den, kdy Cersei poprvé vstoupila do našich kanceláří. Pamatuju si ten její úsměv, byl příliš dokonalý, jako maska z porcelánu, která se nikdy nepohne ani o milimetr špatným směrem. Měla v sobě takovou tu neochvějnou sebedůvěru predátora, který se naučil dokonale napodobovat slušné chování a mluvila přesně tak, jak majitelé firem milují. Byla jako čerstvě nabroušený skalpel.

Zpočátku to byla idylka, ze které se vám chce až zvracet. Byla milá. Nesnesitelně milá. Nosila kávu, chválila barvu vašich očí a vteřinu poté, co jste domluvili, už měla hotový report, který se leskl jako nové auto. Byla to ta nejlepší kolegyně, jakou jste si mohli přát... nebo si to aspoň myslíte, dokud se v noci neprobudíte a neuvědomíte si, že ten pocit v zátylku není průvan, ale její pohled. Byla jako ledovec číhající na zbloudilý parník, nahoře třpytivá krása, pod hladinou ostrá skála zařezávající se do vašeho boku.

Jenže my jsme byli zoufalí. Byli jsme podstav, lidi padali únavou na ústa a my jsme potřebovali ruce. Tak jsme ten instinkt, ten křičící hlas odporu v žaludku, prostě uškrtili.

Pak přišel první zářez. Nenápadný, jako když v základech domu začne hlodat krysa. Vyšťourala, že jsme v tom šíleném tempu nestíhali odpovídat kandidátům. Chyba? Jistě. Smrtelný hřích? Sotva. Ale pro ni to byla munice. Místo aby přišla za námi, místo aby podala ruku týmu, který ji přijal, vyrazila rovnou za nejvyšším šéfem. Vidím to jako dnes: to její teatrální vzdychání v jeho prosklené kanceláři, to falešné pohoršení, které se neslo chodbou jako zápach plynu. „Tohle snad ani není možné! To je tragédie pro naši značku!“ křičela, zatímco se po očku dívala, jak nám z obličejů mizí barva.

A pak vytáhla ten druhý nůž. Seděla u telefonu, hlas sladký jako sirup proti kašli, a volala lidem venku. „Moc se omlouvám za tuhle situaci,“ švitořila do sluchátka, „jsou tu trochu... neorganizovaní. Ale nebojte se, teď jsem tu já. Teď už to bude v pořádku.“

Když ji jeden z kolegů zaslechl, bylo po všem. Ten zvuk, jakým praská důvěra, je tišší než pád jehly, ale v tu chvíli ohlušil nás všechny. Vzduch v kanceláři ztěžknul. Už jsme nebyli tým. Byli jsme skupina vyděšených trosečníků na voru, kteří se navzájem hlídají, komu dřív povolí nervy.

Vedení ji stále milovalo. Pro ně byla „výkonná“. Viděli jen sloupce v Excelu, neviděli tu černou plíseň, co se šířila po zdech. Lidé cítili tu nespravedlnost jako pachuť mědi v puse. Hodnoty? Spolupráce? To byla jen slova vyškrábaná do prachu. Přestali jsme věřit, protože jsme viděli, že vlk v rouše beránčím dostává nejlepší kusy masa, zatímco my krvácíme.

Tři sta padesát lidí. Tolik nás bylo, když ta nákaza začala. Viděl jsem, jak se ta firma rozkládá zevnitř, kus po kuse, jako tělo v horkém Slunci. Nejdřív odešel smích, pak odešla loajalita a nakonec odešli lidé. Zůstalo jich sedmdesát: zlomené stíny v budově, která smrděla insolvencí a porážkou. Jeden jediný člověk dokázal zapálit celou naši katedrálu a pak si na tom ohni ohřívat ruce, dokud nezbyl jen popel.

Ponaučení? Je až děsivě prosté. Pokud sedíte proti kandidátovi a cítíte ten studený uzel v břiše, na nic se neptejte. Nevěřte papírům, doporučením, certifikátům, nevěřte jeho úsměvu. Věřte svému vnitřnímu zvířeti. Protože pokud řeknete „možná“ někomu, kdo do vaší krve nepatří, podepisujete ortel smrti všemu, co jste vybudovali.

Když váháte, prostě řekněte ne. Protože po „možná“ už přichází jen tma.

Tak zpět do reality. Co bylo nejhorší? Tento člověk byl jinak velmi výkonný, vedení si tedy myslelo, že problém je jinde. Lidé ale vnímali upřednostňování tohoto zaměstnance a to vedlo k poškození důvěry a víry ve spravedlnost a nakonec i ke zpochybňování hodnot společnosti, jako byla spolupráce a týmovost.Přestali jsme věřit hodnotám, protože jsem viděli, že samo vedení je nemá na paměti a nevyžaduje jejich dodržování. Vše ve prospěch (dočasného) výkonu.

To celé pak nevyhnutelně vedlo k narušení integrity firemní kultury a vedlo k tomu, že se zaměstnanci cítili odtrženi od poslání a utrpěli tím logicky i výsledky. Samozřejmě to odnesla angažovanost a loajalita zaměstnanců. Asi není třeba sáhodlouze rozvádět to, jak se podepíše nízká angažovanost na výkonu zaměstnanců, obzvláště ve startupovém prostředí, kde na nadšených lidech stojí úspěch či neúspěch nového projektu.

Poučení? Když přijímáte nové kolegy v souladu s vaší firemní kulturou, posilujete tým, říkáte, že máte důvěru v hodnoty společnosti a jdete příkladem. Lidé pak začnou firemní kulturu také žít.

Jak by to mělo vypadat správně? No ano, řeknete si s vedením, nebo majitelem, co je ta firma vlastně zač a jaké má hodnoty ted a jakou chce mít kulturu do budoucna (klidně tu samou). Před 15 lety by to asi znělo jako bizár, řešit takové věci, ale dnes je situace diametrálně jiná a představte si, co bude za dalších 15 let! To už budou skoro 2 generace a jak se svět změní za takovou dobu si lze jen těžko představit.

Přijímání kandidátů, kteří jsou v souladu s firemní kulturou a hodnotami, posiluje firmu a podporuje chtěné chování a postoje. Pokud sdílíte společné hodnoty a přesvědčení vytvoříte soudržné a pozitivní pracovní prostředí. Když se lidé navzájem respektují a sdílejí společné hodnoty, tvoří skvělé týmy - to platí ve sportu i ve firmě či společností. Krom toho že se lidem lépe spolupracuje, lépe i řeší konflikty. Je to velmi jednoduché a velmi přehlížené, tak si na to dávejte pozor. A funguje to i z druhé strany.

Možná to zní jako fráze, ale když se zamyslíte nad tím, jak je člověku, který přijde na párty, nebo na rodinnou oslavu a cítí, že ti lidé nejsou jeho krevní skupina - nebo naopak, že si na první dobrou hned se všemi rozumí - jak pak v obou těchto případech probíhá večer? A jaký má zájem se daný člověk znovu potkat s ostatními, pokud to nefungovalo - a jak to pak funguje v práci, když se s kolegy potkávat musí.

Onboarding

Tak podařilo se vybrat toho správného kandidáta? Tak hurá na palubu a makat! Nebo ne?

Pravidlo zní? Čím více energie a času budete věnovat do nástupu nového kolegy, tím méně času a energie spálíte vysvětlováním a napravováním chyb. Proto, abyste nemuseli zbytečně napravovat chyby, je tu onboarding.

Co je onboarding a proč je důležitý?

Tak na to, proč je důležitý, najdeme odpověď hned v prvním odstavci kapitoly. Pokud podceníme onboarding, ve většině případů se nám to vrátí.

Nezapomenu na jednoho pana manažera, který zastával (dost vehementně) opačný názor.

Jeho výroky o stran onboardingu vypadaly v časové ose asi takto:

Týden odpověděl na otázku, zda by mu nepřišlo vhodné více se věnovat nováčkům ve svém týmu takto: ,,Nevím proč, já jsem sem přišel a taky jsem hned věděl, co mám dělat. A začal jsem prostě makat.”

Týden, na dotaz, jak se adaptují kolegové a co dělají: ,,Teď jsem neměl čas se jim věnovat, ale příští týden s nima pojedu na schůzky. Tak snad jsou dospělí a nepotřebují vodit za ručičku.”

Týden na dotaz, jak se mu jeví noví kolegové: ,,No, nevím, jestli si vybral dobře, zatím se v tom dost plácaj. Budu se toho muset ujmout já.”

Týden pak dal po (vynuceném) review prvního měsíce zpětnou vazbu: ,,Je vidět, že se snažíte, ale teď už by to chtělo výsledky. Snaha vám vaše mzdy nezaplatí.”

Týden začal nahlas zpochybňovat správnost výběru a s kolegy (samozřejmě vysoce postavenými, ale bez jakékoli znalosti kolegů) začal konzultovat, kde udělalo HR chybu.

Týden bylo na čase hovořit o akčním plánu.

No a jak to končívá, před koncem zkušební doby bylo jasno: ,,Ten výběr se moc nepovedl a je potřeba se zaměřit více na to, aby obchodníci byli z oboru. Tohle si HR musí uvědomit, ale to jsem říkal už před několika měsíci.”

Bylo by to humorné, kdyby nešlo o osobní životy těch lidí a o peníze firmy, kterou tahle zkušenost přišla na miliony korun. Bohužel se, pokud vím, do dnešního dne nic nezměnilo.

Onboarding není jen hezká prezentace stvořená v kooperaci HR a marketingu. Onboarding je celý proces, který pomáhá novým zaměstnancům seznámit se s firmou, její kulturou, hodnotami, pracovními procesy a kolegy. Cílem je, aby se nový kolega cítil vítán, rychle se zorientoval ve své roli a mohl co nejdříve začít přispívat k práci, a to se pak začne brzy projevovat na výsledcích týmu nebo společnosti.

Onboarding může zahrnovat různé aktivity, jako jsou hromadné představení firemních pravidel první den, školení na používané systémy, poznávání firemní kultury pomocí prezentace nebo osobním seznámením s top managementem, setkání s týmem a třeba i mentoring od zkušenějších kolegů – buddy program, společné mimopracovní aktivity jako obědy, nebo popracovní pivko, ale je toho mnohem více. Vše záleží na firemní kultuře a zvyklostech; důležité ale je, ať už je to cokoli, musí to být autentické, lidé jinak poznají, že to hrajete. Věnujte tedy onboardingu trochu navíc.

Důležitou věcí je vytvoření správného prostředí, ve kterém se nový zaměstnanec cítí podporovaný a kde má k dispozici všechny nástroje, které potřebuje k úspěšnému začátku.

Správné přivítání zlepšuje zapojení a motivaci nových zaměstnanců hned od začátku, také snižuje fluktuaci a zvyšuje šance, že se dlouhodobě stanou loajálními a ideálně výkonnými členy týmu.

Onboarding z pohledu HR by měl být přátelským podáním ruky, uvedením do kultury a neuškodí také nějaké pikošky ze zákulisí. Samozřejmě HR zajišťuje administrativu, BOZP a další povinné aktivity. Ze strany manažerů jde o co nejintenzivnější a nejpřesnější přenos informací a neméně důležité je také uvedení do procesů, postupů a způsobů práce (jak, kdy, co, proč atp. Jsou otázky, na které manažer musí umět odpovědět). Z dlouhodobější perspektivy pak HR a manažeři uvádějí nového kolegu do kultury a zvyklostí týmu.

Tady je několik důvodů (s kostrbatým metaforickým vysvětlením), proč je onboarding tak důležitý pro adaptaci a začlenění nového kolegy do týmu. Takhle nějak jsem to sepsal do jednoho ze svých playbooků. Styl odpovídá tehdejší firemní kultuře a snad může být i dobrou inspirací:

Důvody, proč je onboarding tak důležitý:

Plynulý start: Představte si to jako GPS, které vás provede novým městem. Onboarding zajišťuje, že naši nováčci se rychle zorientují, pochopí základy a cítí se od začátku pohodlně.

Napojení na kulturu: Chcete, aby se vaši noví lidé cítili propojen i s kulturou? Onboarding jim poskytne „zákulisní vstupenku“ k našim hodnotám, poslání a tomu, co nás pohání.

Rychlá cesta k úspěchu: Kdo by chtěl dlouho čekat na svůj úspěch, že ano? Správně nastavený onboarding je jako rychlý pruh k tomu, aby se noví členové stali produktivními. Pomáhá jim rychle pochopit jejich roli a zkracuje dobu učení.

Dlouhodobá loajalita: Chceme, aby náš tým zůstal na dlouhou trať. Když onboarding uděláme správně, vytváří pocit sounáležitosti a loajality. Šťastní zaměstnanci mají mnohem větší tendenci být loajální.

Dodržování pravidel: Každý potřebuje znát pravidla hry, aby třeba náhodou nepřešlápl. Onboarding zajistí, že každý rozumí firemním zásadám, dodržuje zákonné požadavky a udržuje vše v hladkém chodu.

Zapojení a motivace: Onboarding není jen o papírování; je to o tom, aby se noví zaměstnanci cítili ocenění a angažovaní, abyste je ,,zapálili” pro novou věc.

Posílení reputace: Když se k novým členům týmu chováme dobře, stávají se našimi největšími fanoušky. Pozitivní zážitek z onboardingu může posílit naši reputaci, už jen tím, že noví kolegové budou hlásat do světa, jak je jim u vás dobře.

Takže v onboardingu jde o to, aby se nováčci cítili vítáni, sebevědomí a připraveni.

Do onboardingu se stejně zapojují Hiring manažeři, HR, ale i ostatní kolegové z jiných oddělení. Každý zaměstnanec může (a měl by pomoci) novým kolegům v začátcích, které nebývají snadné.

No tak, když už víme, co to je a proč je to důležité, je na čase tohoto medvěda naporcovat. Pojďme si onboarding rozfázovat:

Pre-onboarding

Pre-onboarding, jak napovídá název, je fáze, která probíhá mezi okamžikem, kdy nový zaměstnanec přijme pracovní nabídku a jeho prvním pracovním dnem. Už tato fáze je důležitá. Člověk by se měl do práce těšit (aspoň první den) a vy jako HR či manažeři tomu můžete hodně pomoci. Není nad to, když se nový zaměstnanec cítí vítán a dobře informován ještě předtím, než oficiálně nastoupí.

Obzvláště v případě, kdy kandidát akceptuje nabídku s datem nástupu delším než měsíc od nabídky, je vhodné nového kolegu ,,ohřívat”, aby ,,nevychladl”.

Telefonát jednou za čas by měl být samozřejmý, ale v tuhle chvíli se už může nový kolega začít připravovat. Poskytnout některé z následujících informací, je to jen ku prospěchu věci:

Dokumentace: Vyplnění administrativních formalit, jako je podepsání pracovních smluv nebo předložení potřebných dokumentů, aby se mohl hned první den plně věnovat své práci.

Seznámení s týmem: Někdy jsou zaměstnanci už předem uvedeni do týmu prostřednictvím uvítacích e-mailů nebo virtuálních schůzek nebo i osobně, pokud to čas dovolí, což jim umožňuje začít budovat vztahy ještě před nástupem.

Komunikační kanály: seznámení s platformami, které společnost používá (například firemní e-mail, Slack nebo intranet), aby se zaměstnanec mohl připravit.

Praktické informace: jaký je dress code, kontaktní osoby atp.

Informace o prvním dni: detaily o prvním dni, jako je, kdy a kde se hlásit, co si vzít s sebou atp.

Cokoliv dalšího, co vymyslíte, sníží nervozitu z nového prostředí a zajistí, že zaměstnanec se bude cítit podporovaný a připravený na první pracovní den.

Onboarding step-by-step

Protože jsou první dny opravdu důležité a obzvláště první dojem – ne nadarmo se říká, že první dojem uděláte jenom jednou – je dobré si připravit každý krok onboardingu a zakomponovat ho do běžného pracovního života manažerů a vlastně i všech ostatních kolegů tak, aby všichni věděli a souhlasili s tím, že první dny v měsíci jsou dedikované nejen finančním reportům a schvalováním bonusů, ale také péči o nové zaměstnance.

Když je onboarding součástí každodenních pracovních postupů, lidé ho po několika opakováních vnímají jako přirozenou rutinu, která je nijak neobtěžuje. Tím, že si kolegové udělají čas a věnují se nováčkům, pomáhají vytvářet vstřícné a vítající prostředí.

Den první

První den nového zaměstnance by měl být pečlivě naplánován tak, aby byl co nejefektivnější a zanechal pozitivní první dojem, zároveň také tak, aby nenaboural příliš běžný chod firmy. Postupy by měly být ze strany HR automatizovány a z druhé strany manažeři by měli být v souladu s tím, že první den v měsíci se jejich kalendáře věnují trochu jiným aktivitám. HR oddělení by mělo zajistit všechny administrativní záležitosti, jako je podpis pracovních smluv, pokud k tomu již nedošlo před nástupem a poskytnutí základních informací o firemní kultuře a politikách. Hiring manažer by měl nového zaměstnance osobně přivítat, představit ho týmu a ukázat mu pracovní prostředí, přičemž by neměl zapomenout na předem připravené pracovní místo s veškerým potřebným vybavením. Tým by měl být informován o příchodu nového kolegy a ideálně by měl manažer určit i mentora nebo ,,buddyho”, který novému kolegovi pomůže s adaptací. K dosažení nejlepšího prvního dojmu je důležité vytvořit přátelskou a podporující atmosféru (ano, i přes všechny neshody a diverzitu týmů, přes nechuť a žabomyší války, které dost často v týmech jsou:)), poskytnout jasné a srozumitelné informace a projevit osobní zájem – například i takový uvítací balíček nebo společný oběd mohou výrazně přispět k lepšímu pocitu.

Celkově by měl první den pomoci zaměstnanci rychle se zorientovat, cítit se vítán a motivován k práci v novém prostředí, s vědomím, že má podporu jak od vedení, tak od svých kolegů.

Chcete nějaký návod? Tak tady je velmi jednoduchý harmonogram – samozřejmě se může lišit podle velikosti firmy a jejího zaměření, ale jen, aby bylo od čeho se odpíchnout.

* Před příchodem nového zaměstnance připraví HR oddělení:

Veškeré potřebné dokumenty k podpisu (pracovní smlouva, dohody o mlčenlivosti, GDPR souhlasy atd.).

Zajistí přístupové údaje (e-mail, přístupy do systémů, identifikační karta).

Informuje relevantní oddělení (IT, recepce, bezpečnost, manažery relevantních oddělení) o nástupu nového zaměstnance.

Zorganizuje kolečko po firmě.

Připraví uvítací balíček (firemní materiály, seznam kontaktů, firemní dárečky).

Revize a aktualizace prezentace (a je jedno, jestli ji uděláte v PowerPointu, ústně, nebo zážitkově) je také na snadě.

Hiring manažer:

Připraví pracovní místo (stůl, židle, počítač, potřebné vybavení).

Informuje tým o nástupu nového kolegy a připraví je na jeho přivítání.

Za pomoci HR naplánuje úvodní školení a setkání s klíčovými osobami.

Tým může připravit vřelé uvítání, ať už je to například: připravit pracovní místo nebo napsat uvítací vzkaz. Připravit surprise party nebo jen krátké neformální sezení. Tým by také měl určit mentora nebo ,,buddyho”, který bude novému zaměstnanci pomáhat v prvních dnech.

Tipy pro maximální efektivitu prvního dne

• Jasný plán dne: Poskytnout novému zaměstnanci harmonogram, aby věděl, co ho čeká.

• Připravit vše předem: Zajistit, aby všechny potřebné nástroje a informace byly k dispozici od prvního okamžiku.

• Personalizace: Připravit uvítací balíček nebo vzkaz s osobním přístupem.

• Zapojení týmu: Povzbudit tým, aby se aktivně zapojil do přivítání a pomoci s adaptací.

• Otevřená komunikace: Vytvořit prostředí, kde se zaměstnanec cítí pohodlně, ptát se na otázky.

První týden

První týden nového zaměstnance je klíčový pro jeho úspěšnou integraci do společnosti a položení základů pro budoucí oboustrannou spokojenost. Aby byl tento proces efektivní, je nezbytná koordinace mezi HR oddělením, hiring manažerem a týmem, s důrazem na vzdělávání a zaučování a podporu nového kolegy. Každý z nás už někdy nastupoval do práce a určitě si pamatujeme, jak jsme se cítili, co jsme postrádali a co nám naopak pomáhalo s adaptací. Když bych měl v krátkosti shrnout, co je na odpovědnosti každého z těchto tří zainteresovaných účastníků, tak by to mohlo vypadat nějak takhle:

HR oddělení:

HR oddělení by mělo zajistit hladký průběh administrativní části nástupu a zároveň podporovat všechny zúčastněné strany.

Během prvního týdne HR organizujeme úvodní školení, která zahrnují bezpečnost práce (BOZP), seznámení s interními procesy a systémy a představení benefitního systému. HR je také k dispozici pro zodpovězení otázek ohledně zaměstnaneckých výhod, pracovních podmínek a dalších záležitostí. Na konci týdne HR sbírá zpětnou vazbu od nového zaměstnance, aby mohl proces onboardingu dále vylepšovat.

Role hiring manažera:

V průběhu prvního týdne by měl hiring manažer poskytnout podrobný přehled pracovní náplně, diskutuje s novým zaměstnancem o jeho úkolech, odpovědnostech a očekávání. Stanovuje krátkodobé a dlouhodobé cíle a plánuje potřebná školení a rozvojové aktivity. Dále organizuje setkání s klíčovými odděleními a osobami ve firmě, se kterými bude nový zaměstnanec spolupracovat (samozřejmě toto může dělat ve spolupráci s HR). Na konci týdne společně s novým kolegou reflektuje jeho dojmy a zkušenosti a nastavuje plán na zkušební období.

Role týmu:

Trochu odborně: tým je zodpovědný za sociální integraci nového kolegy. Členové týmu by se měli aktivně podílet na jeho přivítání, například formou společného oběda nebo neformálního setkávání. Samozřejmě, že v práci se má pracovat a není možné , aby se celý tým zaobíral ,, full time” nástupem nového kolegy, proto je vhodné určit mentora nebo ,,buddyho”, který bude novému zaměstnanci k dispozici pro každodenní otázky a pomůže mu zorientovat se v interních procesech a kultuře firmy.

Férová, otevřená komunikace a podpora ze strany týmu jsou zásadní pro vytvoření dobrého pocitu, příslušnosti a motivace. Píši to samozřejmě zištně, protože se tomu v mnoha firmách vůbec neděje.

Důraz na vzdělávání:

Vzdělávání – nebo chcete-li učení se – je jedním z nejdůležitějších aspektů prvního týdne, zkušební doby obecně. Nový zaměstnanec musí absolvovat řadu školení, která mu pomohou rychle se zorientovat a začít efektivně pracovat. To zahrnuje většinou:

• Technická školení: Seznámení s používanými nástroji, softwarem a systémy, které jsou nezbytné pro výkon jeho práce.

• Procesní školení: Pochopení interních procesů, postupů a standardů kvality.

• Školení o firemní kultuře a hodnotách: Porozumění tomu, jak se firemní hodnoty projevují v každodenní práci a komunikaci.

• A samozřejmě již několikrát zmiňovaná bezpečnostní školení: Zajištění, že zaměstnanec je obeznámen s pravidly BOZP a dalšími relevantními předpisy.

Hiring manažer a HR by měli společně naplánovat vzdělávací aktivity a zajistit, že jsou přizpůsobeny potřebám a zkušenostem nového zaměstnance. Pravidelná zpětná vazba a možnost klást otázky jsou také velmi důležité pro efektivní učení a adaptaci.

Pokud máte prostor a čas a i prostředky, tak personalizace procesu adaptace a aktivní zapojení všech úrovní firmy od týmu po vedení, přispívá samozřejmě velmi pozitivně a odliší vaši firmu od ostatních. Na druhou stranu standardizovaný proces (tedy stejný pro všechny) má také své krásy. Je rychlý, efektivní, lidé jsou na to zvyklí a berou to za samozřejmost, protože je to součástí běžného chodu.

Nakonec je třeba dodat, že první týden by měl novému zaměstnanci ukázat, jaká mohou mít očekávání a z druhé strany může i v krajních případech odhalit, že se na místo nedosadil ten správný kandidát. Samozřejmě se může stát, že nábor neodhalí vše a člověk se ukáže ,,v pravých barvách” až po nástupu – tady platí, že čím dříve to odhalíte, tím více času, a tím pádem peněz ušetříte.

První měsíc

V prvním měsíci je důležité, aby hiring manažer nadále poskytoval podporu a zpětnou vazbu a vedení. Nový zaměstnanec by měl postupně přebírat větší odpovědnost za své úkoly a začít se aktivně, a v ideálním případě už samostatně, podílet na projektech týmu. Manažer by měl pravidelně plánovat individuální setkání (1:1), během nichž poskytuje (strukturovanou a konstruktivní!) zpětnou vazbu, zodpovědět otázky a společně sledovat plnění. Zajišťuje to, že obě strany jsou jednak na stejné vlně a ví, co od sebe očekávat. Předcházení nedorozumění je efektivnější, než ex-post vysvětlování, kdo co jak myslel. A ,,last but not least”, velmi důležitá je v tomto období práce buddyho.

Kontrolní setkání s HR jsou velmi důležitá. Vlastně bych řekl, že by měla být povinná a samozřejmostí. Pohovořit o tom, jak se zaměstnanec cítí, zda má vše, co potřebuje, jak se sžívá s týmem, získat zpětnou vazbu na manažera atd., to vše jsou témata, o kterých se dá pohovořit. Zde uvádím jako pomoc několik dotazů, které vám mohou pomoci:

Co se vám podle vás daří v nové pozici? Máte nějaké otázky nebo potřeby, které můžeme vyřešit?

Jaké jsou vaše první dojmy z naší firemní kultury a pracovního prostředí?

Máte všechny potřebné nástroje a zdroje pro efektivní vykonávání své práce?

Jak hodnotíte svou adaptaci na nové pracovní úkoly a týmové vztahy? (Např. na žebříčku 1– 10)

Existují nějaké překážky nebo výzvy, kterým čelíte a které bychom mohli společně řešit?

Máte zájem o další školení nebo rozvojové programy, které by vám mohly pomoci v profesním růstu?

Jak hodnotíte podporu a komunikaci v rámci vašeho týmu?

Máte nějaké návrhy na zlepšení našich procesů nebo pracovních postupů?

Jak byste hodnotili svého vedoucího týmu? Jsou zde oblasti, kde by mohl být zlepšen? Máte pravidelná 1:1? Co na nich probíráte?

Cítíte, že váš vedoucí vás adekvátně podporuje a poskytuje potřebnou zpětnou vazbu?

Jak se cítíte ve své nové roli a jaký je váš aktuální pracovní rozvrh?

Co vám v posledních týdnech fungovalo dobře a co by se dalo zlepšit?

Máte jasné představy o svých cílech a očekáváních v rámci týmu?

Jaká podpora nebo zdroje by vám mohly pomoci lépe vykonávat vaši práci?

Jak hodnotíte spolupráci s ostatními členy týmu?

Existují nějaké úkoly nebo projekty, které byste chtěl/a zvládnout lépe?

Jaké jsou vaše dlouhodobé kariérní cíle a jak vám můžeme pomoci je dosáhnout?

Máte nějaké návrhy na zlepšení týmové spolupráce nebo pracovního prostředí?

Jak hodnotíte své školení a zaškolení do pozice?

Jak se cítíte ohledně rovnováhy mezi pracovním a osobním životem?

Otázky si samozřejmě připravte tak, aby vám to šlo ,,přes pusu”.

Pokud nemáte – nebo váš HRIS neposkytuje – nástroje pro adaptaci, vytvořit si vlastní adaptační checklist. Tento seznam úkolů pomůže zajistit, že žádný důležitý krok nebude opomenut, a usnadní te si tím koordinaci mezi HR, hiring manažerem a novým kolegou (zapomenout na nějakou věc je většinou dost jednoduché). Checklist může zahrnovat plán školení, seznam potřebných setkání, kontrolní body pro zpětnou vazbu a další klíčové aktivity. Má to ještě jednu pozitivní věc: koho nebaví odškrtávat si políčka, ať zvedne ruku!

Celkově by měl být první měsíc zaměřen na postupnou integraci nového zaměstnance do pracovního procesu, poskytování potřebné podpory a vytváření prostředí, ve kterém se může rozvíjet a aktivně přispívat k cílům společnosti. Důraz na komunikaci – zejména poskytování zpětné vazby, vzdělávání a budování vztahů je klíčem k úspěšnému začlenění nového člena týmu.

Příběh o jednom Onboardingu.

Tak jako mne při náboru vytane na mysl horor od Stehpena Kinga, tak se mi při onboardingu zjeví veselohra či komedie. Tak tohle jsem vážně zažil. Nazval jsem to pro sebe: Papírový muži na vypnutých strojích.

Když jsem onoho pondělí vstupoval do kanceláře firmy „Reklamní poutač, s. r. o.“, cítil jsem se jako muž, který se chystá dobýt svět, nebo se o to alespoň pokusit pomocí kvalitní vlnité lepenky. Firma se specializovala na výrobu papírových reklamních stojanů – těch věcí, o které v samoobsluhách zakopáváte, když se snažíte dostat k regálu s kávou.

Můj šéf, pan ředitel Králíček, byl muž, který povýšil nicnedělání na spirituální disciplínu. Působil dojmem, že každé jeho slovo podléhá přísnému přídělovému systému. Přijal mě s úsměvem člověka, který právě vyhrál v loterii a hodlá po zbytek života jen pozorovat růst pokojových rostlin.

„Tak vás tu vítám,“ řekl a laskavě ukázal na stůl, na kterém ležel stoh papíru a polomrtvá moucha. „Hlavně klid. My si tu na nějaké to hrrr-hrrr nepotrpíme. Jsme tu taková rodina.“

Následně mě seznámil s mými novými kolegy, kteří představovali dva protilehlé póly lidské existence.

Prvním byl pan Borek, muž tak sebevědomý, že by mohl prodávat písek na Sahaře, kdyby se mu ovšem chtělo vstát ze židle. Pan Borek byl obchodník „chlaďák“. Nosil rozhalenku, na stole měl položené klíčky od vozu, kterým zřejmě nikdy nikam nejel, a většinu dne trávil tím, že hleděl z okna a tvářil se, že právě v duchu uzavírá kontrakt s nadnárodní korporací.

Druhým byl pan Cifta. Pan Cifra byl pravým opakem. Byl to muž, který by si pravděpodobně vedl záznam o tom, kolikrát za den mrkne, kdyby na to existovala kolonka v Excelu. Neustále tvořil grafy o prodejích, které se nekonaly, a třídil seznamy klientů, kterým nikdo nevolal.

První týden jsem čekal na zaškolení. Druhý týden jsem čekal na pokyny. Třetí týden jsem začal mít pocit, že jsem se stal součástí nějakého sociologického experimentu na téma „kolik času dokáže mladý muž strávit civěním do zdi, než se začne pokoušet o komunikaci s hmyzem“.

Pan ředitel Králíček se mi nevěnoval. Vždy, když jsem se ho pokusil oslovit s dotazem, jak vlastně ty papírové stojany prodávat, nasadil výraz muže, kterému právě někdo přerušil hlubokou meditaci nad šálkem vlažného čaje.

„Jen se rozkoukejte,“ říkal vlídně. „Všechno přijde. Hlavně ta pohodička, tu si musíme hlídat.“

Pan Borek na mě občas mrkl, jako bychom byli komplici v nějakém velkém podvodu na vesmír, a pan Tabulka mi poslal e-mail s analýzou trhu vlnité lepenky vyrobené v severním výběžku Českosaského Švýcarska, ale to bylo vše.

Koncem čtvrtého týdne, když už jsem znal nazpaměť počet dírek v akustickém podhledu stropu, mi zazvonil telefon. Nebyl to klient. Byl to známý z jedné… jiné firmy. Nabídl mi místo. Přijal jsem ho dřív, než jsem se dozvěděl co budu dělat a za kolik. Je to fuk, hlavně že budu dělat!

Scéna mé výpovědi u pana Králíčka by se dala popsat jako setkání dvou lidí, kteří mluví odlišnými jazyky.

„Odcházíte?“ zeptal se pan ředitel a v jeho hlase zazněla upřímná, takřka dětská bolest. „Ale proč? Vždyť jsme to tu měli tak pěkně nastavené. Taková pohodička tu mohla být. Žádný stres, žádné honění za výsledky...“

Zkusil jsem namítnout, že jsem za celý měsíc neprodal ani jeden papírový stojan, protože mi nikdo neřekl komu, za kolik a jak.

Pan Králíček jen smutně zavrtěl hlavou. „Vy mladí jste takoví neklidní. Pořád byste něco prodávali. Ale ta atmosféra, ten klid... to se nedá koupit.“

Odešel jsem.

O tři měsíce později jsem potkal pana Cifru v tramvaji. Vypadal ještě vyžileji než obvykle a v podpaží svíral šanon, který už zřejmě neměl kam založit. Dozvěděl jsem se, že firma „Reklamní poutač, s. r. o.“ ukončila svou pozemskou pouť.

Insolvence, vysvětlil mi věcně. Ukázalo se, že vlnitá lepenka má jednu nepříjemnou vlastnost – sama od sebe se neprodává. Pan Borek prý do poslední chvíle hleděl z okna a pan Tabulka v den zavření firmy vypracoval naprosto dokonalý graf, který s matematickou přesností dokazoval, že jsou v naprostém háji.

A pan Králíček? Ten prý při odchodu z vyklizené kanceláře jen smutně povzdechl, že svět je dnes hrozně uspěchané místo, kde už nikdo nedokáže ocenit tu pravou, nefalšovanou pohodičku.

Buddy program

Tenhle zdánlivě neformální program je něco, co může váš onboarding posunout o něco dále, výše a udělat to ,,něco navíc”, co vaši nováčkovskou NPS vystřelí do stropu! Trochu silná slova, ale je to opravdu užitečný program.

Dost často může suplovat i (chybějící) oficiální procesy, nebo v malých firmách i celé HR v rámci adaptace a onboardingu.

Doporučuji vám zavést praxi, kdy nového zaměstnance doprovází „buddy“ – nebo parťák, chcete-li česky – tedy zkušený kolega, jehož úkolem je poskytnout nově příchozímu podporu a orientaci v prvních dnech a týdnech práce.

Mezi buddyho hlavní úkoly patří:

Přátelské přivítání a průvod: „Buddy“ se postará o vřelé přivítání nového zaměstnance a provede ho pracovním prostředím. Tato část je zásadní pro vytvoření prvního dojmu a pocitu přijetí.

Orientace v pracovním prostředí. Například, které záchody jsou lepší, kam chodí šéf na oběd, nebo na co si dát pozor, kde je OK mít pohov.

Odpovídání na otázky, které úplně tak nesouvisejí s prací: Nový zaměstnanec může mít mnoho otázek týkajících se práce, procesů nebo firemní kultury. „Kamarád“ je tu od toho, aby na tyto otázky odpovídal a poskytoval informace nebo nasměroval.

Podpora a mentoring: To pomáhá novému zaměstnanci rychleji se začlenit. asistence při nástupu: Během procesu nástupu může „buddy“ poskytnout podporu a vysvětlení ohledně firemních procesů, očekávání a úkolů.

Celkově je „buddy“ takový starší seržant, nebo parťák, prostě prostředník mezi novým zaměstnancem a firemním prostředím. Jeho cílem – cílem této dočasné role – je zajistit co nejhladší a nejpohodlnější zapojení do týmu pro nováčky (nebo vojenskou hantýrkou ,,ucha”).

Tady je pro inspiraci sepsaný program, který jsme v jedné firmě zaváděli od píky:

Není to perfektí, ale je to funkční a srozumitelné.Tedy v to jsme doufali. Nejdříve jsme sepsali, co to vlastně buddy program je. Pak jsme přidali několik praktických rad a nakonec osovu toho, co se má stát s nováčkem v prvním kvartálu jeho fungování ve firmě. No i přesto byly dotazy. A bylo jich hodně. Ale byl to krok správným směrem a vyplatilo se to.

Očekávací rozhovor

Očekávací rozhovor je vynikající nástroj pro zkušební dobu, pro to, jak si mezi nadřízeným a nováčkem nastavit praktickou spolupráci. Zatímco u pohovoru se mluví v obecných rovinách, tady se jde do detailu. Cílem je, aby nově příchozí přesně věděl, co má dělat, aby úspěšně prošel zkušební dobou, a aby manažer nemusel po měsíci řešit, že si každý z nich představoval pracovní náplň úplně jinak.

V praxi to znamená, že si obě strany projdou konkrétní body: co jsou nejdůležitější úkoly, v jaké kvalitě mají být hotové a do kdy. Nejde jen o seznam povinností, ale i o vysvětlení, jak má konkrétně vypadat výsledek, případně na koho se obrátit s prosbou o pomoc, jak často se budou potkávat nad výsledky a co se stane, když se objeví problém. Je to nejlepší způsob, jak předejít nedorozuměním, která často končí zbytečným odchodem člověka jen proto, že mu nikdo neřekl, co je pro jeho šéfa priorita. Důležité je se zpětně ujistit, že obě strany výstup chápou stejně.

Tento rozhovor vám zároveň dává do ruky jasný podklad pro případné hodnocení na konci zkušební doby – buď bylo domluvené splněno, nebo ne. Odpadají tím dohady typu „já myslel“ nebo „mně to nikdo neřekl“.

New manager assimilation

Příchod nového manažera může být pro tým stejně zásadní jako pro něj samotného. Proto byl vymyšlen program New Manager Assimilation (NMA), pomáhá zrychlit a zpříjemnit adaptaci nového vedoucího, vyjasnit očekávání, odstranit počáteční nejistoty a vytvořit prostředí pro otevřenou spolupráci. Cílem není hodnocení, ale budování důvěry – rychle, strukturovaně a přirozeně.

Jak to může fungovat v menší velikosti firmy? Do dvou měsíců od nástupu manažera zorganizujete asistované setkání týmu, které pomáhá vyjasnit často nevyřčené otázky typu: „Jaké má nový šéf očekávání?“,

„Co je pro něj důležité?“,

„Jak chce komunikovat?“

A současně umožňuje manažerovi slyšet anonymně zpětnou vazbu od týmu:

„Co tým potřebuje?“,

„Na co si dává pozor?“,

„Co fungovalo v minulosti?“.

Setkání je facilitované HR nebo zkušeným kolegou a vede k otevřenému dialogu a společně sdíleným dohodám.

NMA je krátký, ale silný nástroj, jak pomoci manažerovi i týmu vykročit správnou nohou. Hodí se nejen pro nové nástupy, ale i pro interně povýšené kolegy, kteří přebírají nový tým. Stačí jeden workshop, otevřenost a chuť spolu něco vybudovat – zbytek už si sedne sám.

Jak na to prakticky?

Tým se nejprve sejde bez manažera, s facilitátorem (typicky HR nebo zkušený moderátor). Tým sdílí anonymně své otázky, očekávání, obavy, zvyklosti, co fungovalo/nefungovalo apod. a facilitátor se ptá např.:

Co byste chtěli, aby váš nový manažer věděl?

Jaká jsou vaše očekávání?

Jaký styl vedení vám vyhovuje?

Na co by si měl nový manažer dát pozor?

Pak facilitátor předá výstupy novému manažerovi (bez jmen, jen shrnutí, v bezpečném formátu) a společně si projdou zpětnou vazbu. Manažer má šanci reflektovat a připravit své odpovědi.

Následně proběhne společné setkání celého týmu s manažerem, kde manažer reaguje na výstupy, dává svůj pohled, ptá se, ladí si komunikaci a začíná budovat vztah.

Je to vlastně dost podobné očekávacímu rozhovoru, jen to má více fází.

Náborové nástroje

Máte nástroje? A mohla bych je vidět? Takže Excel.

Nevadí, Excel je základním stavebním kamenem snad všech firem. Zvládne toho opravdu mnoho a nějaká evidence je vždy lepší než žádná. Není nic horšího, než se 3 měsíce kandidátovi neozvat (ano, i to se mi stalo a představte si, byl to kamarád manažera).

V dnešní době je ale spousta hezkých a v pravdě levných řešení, které vám nábor uhlídají. Víc se ATSkům (ATS = applicant tracking system) pověnuji v kapitole HRIS, protože to tak nějak k sobě patří, ale ve své podstatě jde o to vědět, co pro koho hledáte a uhlídat si lidi a proces.

Candidate Experience v procesu onboardingu

Stejně tak jako zkušenost s výběrovým řízením, tak je důležitá i zkušenost s nástupem do nové práce. Vlastně je to ještě důležitější. Moje babička vždycky říkala: ,,Když ptáčka lapají, pěkně mu zpívají”. No jde o to, nezůstat jen u té pěkné vábničky. Samozřejmě i zde si opět můžete pomoci nějakými ,,vychytávkami” nebo překvapeními (pokud možno příjemnými), jako jsou:

• Uvítací balíček: Připravit balíček s malými dárky, které ideálně mají spojitost s firemní kulturou, nebo vzkaz od týmu s osobním přáním úspěchu. Někdy to stojí také peníze, ale zrovna v tomto případě se dá udělat hodně muziky za málo peněz.

• Virtuální prohlídka při online nástupu: Pokud je to možné, zapojit do onboardingu krátkou „tour“ po kanceláři, kde tým představí jednotlivá oddělení. Pokud onboarding probíhá online, vytvořit zábavnou virtuální prohlídku s interaktivními prvky už se také dá. I když tady jsem zažil, že taková 3D prohlídka pro nábor byla spíše hodně peněz a málo muziky – přidaná hodnota byla veškerá žádná.

• Společné představení: Při hromadných nástupech jsme dělali brunch, na kterém se sešli nováčci s manažery a klíčovými lidmi z formy. Zabralo to 30 minut, ale není nad vřelé uvítání celého managementu. Zpětná vazba byla úžasná a lidé si o tom ještě dlouho povídali, dokonce i po letech vzpomínali, jak to bylo skvělé!

Důležité je, aby onboarding nebyl vnímán jako povinnost, ale jako příležitost zapojit se a cítit se vítán. Kolegové nejen z HR, ale i z týmu by měli být připraveni věnovat čas každému nováčkovi, odpovídat na jeho otázky a aktivně se podílet na jeho začleňování. Osobní přístup znamená, že se nový zaměstnanec cítí respektován a od začátku zapojen do firemní komunity. Tím se vytváří pozitivní pouto, které ovlivní další měsíce i roky.

Learning & Development

Zde je potřeba začít jednou velmi důležitou informací. Člověk by měl dělat vždy svoji práci, jak nejlépe umí - ovšem že to ,,nejlépe” má každý den jinou úroveň. Jde ale o to, aby člověk to své maximum posouval, pokud možno, každý den dál, výše… 10 % ze 100 je něco jiného než 10 % z 500.

(vezměte například úterní dopoledne, kdy máte čas na své věci, jste vyspalí a odpočatí a vše vám jde od ruky versus kocovina po zdařilém večírku. V obou případech se snažíte dělat to maximum, ovšem v prvním případě jde 90 % vaší energie do výkonu, v druhém případě do prostého přežití), ale to je zcela normální. Hezké přirovnání – ještě popřemýšlím, jestli to tu nechám nebo začnu tuto kapitolu jinak.

Vzdělávání je nezbytně nutnou součástí firemního života a mělo by být standardně zakomponováno a zakódováno v každé firmě. V dnešní době více než kdy jindy totiž platí, že kdo chvíli stál, už stojí opodál.

Jak vzdělávání nastavit?

Learning and Development je fascinující oblast (o které bych dokázal napsat samostatnou knihu a možná i trilogii, kdybych na to měl vzdělání), která neindikuje pouze úspěšné HR, ale tvoří zdravé srdce (játra, žaludek a vše ostatní) úspěšné firmy!

L&D je palivo – ne, je to spíše aditivum, které přidáváme do paliva, aby se výkon zlepšil. Zvyšováním výkonu zaměstnanců zvyšujete efektivitu, při vyšší efektivitě pracujete v menším týmu se stejným nebo vyšším výkonem, tedy šetříte peníze a případně vyděláváte více.

Cílem L&D není jen zvýšit výkon a produktivitu, ale také podpořit osobní růst a spokojenost každého jednotlivce. A když jsou lidé spokojeni, mají samozřejmě větší výkon, který prospívá celé organizaci.

Klíčový pilíř je správně nastavená strategie L&D.

Strategii L&D nastavíte asi nejlépe tak, že začnete u byznysu, ne u kurzů. Sedněte si s top managementem nebo CEo a řekněte si 3–5 priorit firmy na příštích 12–24 měsíců. Pak je převeďte na konkrétní kritické role a dovednosti, bez kterých se k cílům nedostanete (které přímo rozhodují, zda splníte firemní cíle).

Kritické role jsou pozice, jejichž výpadek do 30–60 dnů ohrozí cíl nebo zákazníka – typicky např. lokální sales lead pro Německo, plánovač výroby, Customer Success manažer pro klíčové účty atp. Kritické dovednosti jsou pak konkrétní schopnosti, bez nichž tyto role nedoručí – například vyjednávání a uzavírání, práce s daty (data literacy), řízení změny, excel proficiency atp.

Následně zmapujte realitu: co dnes kolegové umí (zde pomůžou data z performance managementu, nebo KPI nebo rozhovory 1:1, atp. – viz dále) vs. co potřebujete. Z mezery mezi realitou a potřebou spolehlivě vypadne 3–6 témat na vzdělávání, do kterých má smysl dát čas i peníze.

Další krok je volba architektury učení a jasných odpovědností. Pro každé téma navrhněte krátkou „learning journey“ (co se lidé naučí, jak to vyzkouší v práci, jak to změříte) a dejte jí vlastníka: manažer zadává a uvolňuje čas v kalendáři, L&D/HR řeší obsah a měření, zaměstnanec plní svůj IDP (viz dále). Ale pozor. Nejsme ve škole! Bez napojení na reálnou práci (on-the-job úkol, mentoring, follow-up v 1:1) zůstane z učení jen hezké odpoledne bez dopadu.

A nakonec si rovnou nastavte kadenci (tatatatata) a metriku. Např.: jednou měsíčně krátký report, který obsahuje účast, co se lidé naučili, co v práci dělají jinak a jak se díky tomu hýbou čísla (onboarding, kvalita, NPS).

Po každé vlně vzdělávání krátké je dobré mít minimálně! AAR (After Action Review, tedy „po-akční“ reflexe + „co udělat příště jinak“).

Vzdělávání komunikujte jednoduše a držte směr přes OKR/KPI týmů nebo firmy jako celku. Tak bude L&D strategií, která není katalogem kurzů, ale motorem, jenž viditelně posouvá byznys dopředu.

Pokud jde o metody a formy vzdělávání, možnosti jsou téměř nekonečné. Můžeme využít interní školení, kde zkušení kolegové předávají své know-how teoreticky formou přednášky nebo workshopu, nebo prakticky on job trainingem, nebo mentoringem. Externí školení nebo účast na konferencích přinášejí nový pohled a inspiraci zvenčí. E-learning nabízí flexibilitu a možnost učit se vlastním tempem, není, jak jsem na vlastní kůži zjistil, ale pro každého. A nesmíme zapomenout na koučink, které poskytují individuální podporu a vedení. Atd. atd. atd.

Jako obvykle jsem zastáncem systematizace a digitalizace, takže implementujte Learning Management System (LMS). Ten vám umožňují efektivně spravovat a sledovat progres ve vzdělávacích programech. Ovšem pozor při výběru – vraťte se k začátku – tedy strategii a řekněte si, co od LMS vlastně potřebujete. Nebo se vám stane to, co mně a mému týmu – viz příběh níže! V dnešní době můžete jít samozřejmě ještě dál než k webové aplikaci. Mobilní učení otevírá dveře k materiálům kdykoliv a kdekoliv a díky virtuální či rozšířené realitě můžete vytvářet interaktivní a simulované prostředí pro praktické učení. Ale opět pozor, každý máme jinou učící se křivku a každý k moderním technologiím přistupujeme jinak. Není nic horšího, než ve slévárenské firmě, která má všeho všudy 5 počítačů v kanceláři, školit SAP přes teamsy. Ano, to se také děje.

Když máme vymyšleno, co chceme školit, jak chceme a koho chceme školit, musíme nastavit i metriky. Měření a hodnocení efektivity je nezbytné. Pomocí klíčových ukazatelů sledujte úspěšnost vzdělávání. Sbírání zpětné vazby od účastníků poskytuje cenné informace pro další zlepšení. A analýza dopadu nám ukáže, jak vzdělávání ovlivnilo výkon a produktivitu týmu.

Samozřejmě nezapomínejte na personalizaci – každý z nás je jedinečný, a proto by vzdělávací programy měly být v některých případech šité na míru individuálním potřebám zaměstnanců – ovšem i zde, jako všude, platí Paretovo pravidlo.

Pro přehlednost a inspiraci shrnuji různé typy školení, jejich stručný popis, vhodnost pro určité typy učení/látky a možné metriky pro vyhodnocení účinnosti:

Poznámky k tabulce:

Vhodné metriky pro vyhodnocení mohou být různorodé a závisí na specifických cílech školení. Například u e-learningu se může hodnotit míra dokončení kurzů nebo výsledky testů, zatímco u mentoringu se může sledovat pokrok mentee v konkrétních kompetencích.

Pro jaký typ učení/látky je vhodné, slouží k určení, které školení je nejvhodnější pro různé oblasti rozvoje – technické dovednosti, měkké dovednosti nebo strategické myšlení.

Při výběru typu školení a měření jeho úspěšnosti je důležité přizpůsobit metriky konkrétním cílům a potřebám firmy a jednotlivých zaměstnanců.

Samozřejmě nesmíme opomenout compliance a BOZP, PO a jiná povinná školení. Zajištění souladu s legislativními požadavky a normami je povinností každé firmy. Za mne nejjednodušší cestou je tato školení digitalizovat a outsourcovat

To, kdo a jaká školení potřebuje, o tom by měl přirozeně vědět každý manažer. Respektive takto: pro implementaci L&D jsou manažeři a jejich vstupy (požadavky) zása dní. Tak strategie přechází do praxe.

Pokud manažer z jakéhokoli důvodu neví, pomůže HR a standardní nástroje, od výsledků performance managementu až k výstupům z impact dialogů a 1:1.

Standardně ale HR oddělení koordinuje L&D aktivity, poskytuje poradenství a spravuje záznamy o školeních. Linioví manažeři pak identifikují potřeby svého týmu, motivují zaměstnance k účasti a poskytují mentoring a vedení. Společně tak vytvářejí prostředí, kde se každý může rozvíjet a přispívat k úspěchu firmy.

A nakonec taková proklamace: vytvoření kultury neustálého učení je cestou k dlouhodobému úspěchu!

Podporujte sdílení znalostí prostřednictvím workshopů, diskuzních skupin a projektových týmů. Oceňujte a odměňujte snahu o učení a rozvoj. Integrujte učení do každodenní práce, aby se stalo přirozenou součástí profesního života. Na L&D se nejlépe ukazuje, jak celý HR cyklus funguje a že by mělo vše na sebe navazovat logicky, chronologicky, a tak, aby to odpovídalo potřebám. Když k tomu takto přistoupíte, máte nastaveno vzdělávání jedna radost.

A my se můžeme vrhnout na identifikaci klíčových talentů, ale ještě předtím, kratičký příběh.

Ještě pro inspiraci uvádím schéma – spíše proces vzdělávání. Je na něm dobře vidět, jak na nábor navazuje onboarding a školení a vzdělávání až k talent managementu a Individuálním rozvojovým plánům (IDP).

Základní schéma vzdělávání by mohlo vypadat nějak takhle:

Jak (ne)implementovat LMS

Ve své podstatě tenhle příběh je spíše o komunikaci, ale dost se vztahuje právě na to, že před implementací jakéhokoli systému, tedy i LMS, jsou důležité analýza a konsensus na tom, co vlastně očekává a chce.

Opět ,,v jedné nejmenované firmě”. Tato firma měla jednu ze svých interních hodnot tzv. Ownership. Lidé zde byli hodnoceni podle toho, zda ho mají a zda dotahují své projekty do konce více, než zda mají dost obchodních schůzek nebo plnění zakázek a podle výsledků práce. V této firmě jsme si vzali za úkol digitalizovat vzdělávání.

Vznikla potřeba efektivněji a pokud možno měřitelněji (rozuměj přehledný reporting) školit obchodníky jak na produktové, tak na soft skills dovednosti. V době poptávky na takovou platformu byla již první část vzdělávání digitalizovaná (tedy BOZP, PO, řidiči atp.) a zároveň se již v rámci obchodního oddělení a managementu nějakou dobu o tomto problému hovořilo. Zadání bylo dáno a my jsme začali hledat vhodnou platformu. Standardní výběrko podléhající kritériím, jako jsou vhodnost, cena, rychlost a snadnost implementace a obsluhy atd. atd. atd.

Nakonec jsme našli (tedy pouze podle slov dodavatele řešení, které jsme si mohli upravovat podle potřeby) řešení, které obsahovalo i povinná a zákonná školení, která jsme mohli překlopit a mít pouze jeden systém. Vypadalo to jako dobrý nápad mít na celé vzdělávání jednu platformu, kterou budeme doplňovat vlastním obsahem, který si budeme moci sami vyrábět, i tzv. kustomizovat.

No ale nevěděli jsme, že stejnou aktivitu začalo vyvíjet i obchodní oddělení. Dokonce na to vytvořili pracovní skupinu z kolegů, kteří ale nikdy podobnou věc nikdy neřešili. Prostě interní komunikace na jedničku.

Někdo z kolegů totiž dostal skvělý tip od známého:) na úžasnou platformu. Ta, jak se ale ukázalo, bohužel uměla jen nahrávat soubory, ale už neuměla vytvářet testy na konci učících okruhů. Nevadí, řekli si kolegové a začali si vytvářet testy bokem v Excelu.

Abych příběh neprotahoval, v jednom bodě (asi po měsíci práce v obou táborech) se potkali dva kolegové na chodbě a u kávičky si povídali o tom, co dělají. Jaké bylo jejich překvapení, že pracují na tom samém! Každý z nich samozřejmě běžel za svým nadřízeným a ecce meeting vedení za účasti celého managementu a zainteresovaných lidí. Trval pouhé tři hodiny, ale výsledek veškerý žádný. Pouze se zjistilo, že úkol, cituji ,, najděte platformu na vzdělávání a vytvořte digitální online školení pro obchodní oddělení” si odnesli jak šéf obchodu, tak HR. Efektivní, že?

Zabralo další dva týdny, než se (přes velký odpor salesu) uznalo, že ,, HR” je lepší, protože umí testovat a zároveň má povinná školení již v sobě. V neposlední řadě jsme také byli dále ve vývoji a implementaci obsahu.

Zdá se vám to jako v Kocourkově? Tím příběh nekončí! V rámci oněch top management meetingů, které měly vyřešit situaci kolem výběru vzdělávací platformy, bylo pozváno samozřejmě i několik kolegů z IT. Jeden z nich si z celé situace vzal to, že jsou všichni neschopní a jal se zkoumat obě platformy. Po dalších asi třech týdnech (kdy jsme měli základy hotové a plnili platformu dále) přišel s návrhem, že si přece takovou platformu můžeme vytvořit sami, když jsme IT firma, tak nebudeme platit nějakému dodavateli palmare (upozorňuji, že cca 3 400 Kč/měsíc pro 100 lidí) a vytvoříme si platformu sami. A protože byl velmi šikovný, už přišel s MVPčkem. To se CEO zalíbilo, a tedy ponechal v rozpracovaném stavu náš nástroj a čekalo se na naši vlastní originální platformu.

Místo pár týdnů implementace a postupné práci 1– 2 lidí se tímto způsobem utratily peníze za implementaci dvou systémů externích a za vývoj interního systému. V jednu chvíli se tímto problémem zabývalo bez nadsázky přes 20 (velmi dobře placených) lidí, celkový čas přesáhl 4 měsíce. Nakonec se zjistilo, že vývoj interního systému bere kapacity vývoje produktu, a tak se udělal hybrid mezi externem a internem a… Už se tím nikdo (kromě HR) nechtěl zabývat.

To je tak, když máte v hodnotách ownership a dotahování věcí do konce, ale ne selský rozum.

Talent management

Pokračujeme v kolotoči – rozuměj v cyklu HR aktivit:)

Když máte nastavené vzdělávání pro celou firmu, brzy se ukáže, kdo se učí rychle, kdo dokáže efektivně zužitkovat to, co se naučil, použít v praxi. Kdo se posouvá rychleji než ostatní, kdo potřebuje více času.

Nechci tady pět ódy na určitou skupinu lidí, protože každý člověk (pokud chce a má k tomu dispozice) je pro tým důležitý. Ale lidé, co se rychle učí a přetavují teorii do praxe bez námahy, jsou pro firmu tím cennější, protože tým (nebo i celou firmu) dokáží skokově posunout.

Vzdělávání vám tedy pomůže identifikovat talenty – z druhé strany vám pomůže (potvrdí) performance management s tím, jakých reálných výsledků zaměstnanci dosahují.

O všechny lidi se samozřejmě musíte starat, ale talentům je záhodno vytvořit prostředí, kde by se z jedné části mohli dobře realizovat a z druhé uplatnit svůj talent ve prospěch firmy. Oni na oplátku věnují firmě svůj čas, energii a onen talent a pomůžou jí v rozvoji, změně či růstu.

Rozvoj talentů a nástupnictví je moc důležitou oblastí! Zajišťujete tím kontinuitu a stabilitu organizace.

Pokud bych měl shrnout talent management do pár vět, tak je to proces, kterým se snažíme ve firmě identifikovat, rozvíjet a udržet ty nejcennější zaměstnance. Jde o to najít lidi s vysokým potenciálem, poskytnout jim příležitosti k růstu a zajistit, aby byli motivovaní a angažovaní. Talent management znamená vytvářet prostředí, kde mohou talentovaní lidé rozkvétat a přispívat k úspěchu celé společnosti. Ale pozor, může to znamenat i to, že identifikujeme talent a nikam s ním nehýbeme, neposouváme, protože už je na tom správném místě a posun by ho ,, zadřel”.

Proč je to důležité? Protože talentovaní zaměstnanci jsou motorem inovací, přispívají k dosažení strategických cílů a vytvářejí konkurenční výhodu na trhu a jsou i kruciální pro firemní kulturu. Pokud lidé vidí, že s talenty a kolegy se dobře pracuje, může to vést i k aktivaci a iniciativě ostatních. Zní to jako klišé (a máte pravdu), ale od kdy je klišé lež nebo něco špatného? Bez efektivního talent managementu se řídíte pocity, a ty nás mnohdy klamou. Můžete tak o klíčové lidi přijít, a negativní dopad může být v některých případech až devastující.

Existuje řada nástrojů, postupů a procesů, které pomáhají identifikovat talenty ve firmě. Stačí si jich vybrat pár a dodržovat proces (viz níže kapitola performance management) a kultura růstu a učení je zaručena.

Nastavení talent managementu začíná jasnou definicí toho, co pro vaši firmu znamená ,, talent”. Jaké dovednosti, schopnosti a hodnoty jsou pro vás klíčové? Hoďte to třeba do Excelu a přiřaďte k tomu hodnoty 1 –5. Následně je důležité vytvořit procesy, které umožní tyto talenty ve firmě identifikovat a rozvíjet. To zahrnuje pravidelné hodnocení výkonu, otevřenou komunikaci a podporu kariérního růstu. Důležité je sladit talent management se strategickými cíli firmy; je fajn, když všichni pracují na společné vizi.

Když víte, co je pro vaši firmu klíčové a důležité a tedy, jak vypadá ten váš ideální talent, můžete přistoupit k zjišťování, kdo to je. Na to jsou potřeba nástroje. Pojďme se na několik základních podívat:

Jedním z mnou preferovaných je 9-box grid. Proč je můj oblíbený? Je jednoduchý, srozumitelný a udělá hodně muziky za málo peněz a času, dá se totiž použít jak pro performance, tak následně pro talent management.

Níže o něm budu více hovořit, protože jsem si ho malinko modifikoval a s tímto upraveným modelem jsme byli schopni zmapovat jednotlivce z celé firmy během několika sezení, jak po stránce, výkonnosti, tak potenciálu. Já jsem do tohoto hodnocení zakomponoval i kulturní ,, fit”. Ale o tom níže.

Kompetenční mapy

Systematický nástroj, který organizace používají k identifikaci, definování a vizualizaci dovedností, znalostí a schopností (kompetencí) potřebných pro jednotlivé pracovní pozice. Kompetenční mapa představuje detailní přehled toho, jaké kompetence jsou nezbytné pro úspěšné plnění konkrétních rolí v rámci firmy. Jsou vhodné pro nábor, tak také umožňují vizualizovat dovednosti a schopnosti zaměstnanců v rámci organizace. Díky nim můžete identifikovat mezery v dovednostech potřebné pro pracovní fit (jobfit) a plánovat školení lidí a pár dalších věcí.

Definování základních dovedností, chování a atributů potřebných pro úspěch v různých rolích v organizaci. Porovnáním těchto kompetencí s profily zaměstnanců identifikujeme ty, kteří se přirozeně hodí nebo mají potenciál. Je důležité si na dané role vytvořit danou mapu společně s manažery a definovat si, co jsou ty klíčové kompetence. K tomu slouží nejlépe právě kompetenční mapa.

Jak kompetenční mapa funguje? Identifikuje klíčové kompetence. Tyto kompetence mohou být např.:

• Technické dovednosti: Specifické odborné znalosti potřebné pro danou pozici (např. v programování, v účetnictví, při projektovém řízení).

• Měkké dovednosti (soft skills): Schopnosti jako komunikace, týmová spolupráce, vedení lidí, řešení problémů.

• Osobnostní vlastnosti a hodnoty: Postoje a chování, které jsou v souladu s firemní kulturou (např. proaktivita, etika, flexibilita).

Když máme definované kompetence, tak je třeba je škálovat, stanovit úrovně kompetencí, aby bylo možné posoudit, na jaké úrovni by měl zaměstnanec danou kompetenci ovládat pro danou práci.

A když každá pozice má přiřazený soubor kompetencí s požadovanými úrovněmi, tak propojením kompetencí s pracovními pozicemi jasně uvidíte, jaké schopnosti jsou pro danou roli klíčové.

Bodově by se proces tvorby kompetenční mapy dal znázornit takto (pokud jste na začátku fungování, předcházet by samozřejmě mělo na prvním místě být popsání business procesu, z něj pramenících klíčových úkolů a následně vytvoření organizační struktury. Ze struktury pak popsat role a teprve potom na ně tvořit kompetenční mapy):

Analýza pracovních míst:

• Detailní zkoumání jednotlivých rolí a jejich požadavků.

• Identifikace klíčových úkolů a odpovědností.

Definování kompetencí:

• Spolupráce s manažery a experty pro určení potřebných dovedností.

• Využití standardů a rámců kompetencí v daném odvětví.

Stanovení úrovní:

• Určení, jaká úroveň kompetence je pro danou pozici nezbytná.

• Může zahrnovat popis chování nebo výsledků pro každou úroveň.

Vizualizace a dokumentace:

• Vytvoření přehledných tabulek nebo grafů, které zobrazují kompetence napříč pozicemi.

• Zajištění dostupnosti pro manažery a zaměstnance.

Implementace a aktualizace:

• Začlenění kompetenční mapy do HR procesů (nábor, hodnocení, rozvoj).

• Pravidelná revize a aktualizace podle změn ve firmě nebo odvětví.

Můžete přidat:

• OKR, nebo KPI

• Znalost nástrojů

Příklady jednoduché kompetenční mapy

Vybral jsem 3 ,,náhodné” pozice a na nich ukazuji, jak se jednoduše s kompetenční mapou popasovat.

První pozice jsou Pojmenovávač odstínů laků na nehty, druhá Hlídač majáku a třetí je Testovač tobogánů (ano, všechny tři pozice jsou reálné a ne, nevěřím, že na ně někdo kdy dělal kompetenční mapu).

Škála dovedností (pro všechny role stejně): 1 = základní • 2 = samostatný/á • 3 = pokročilý/á • 4 = expert/ka.

Pojmenovávač odstínů laků na nehty

Klíčové kompetence

Nástroje / KPI / Výběr / Rozvoj

Hlídač majáku

Klíčové kompetence

Nástroje / KPI / Výběr / Rozvoj

Testovač tobogánů

Klíčové kompetence

Nástroje / KPI / Výběr / Rozvoj

Jak s tabulkami pracovat?

Nábor: tabulku „Klíčové kompetence“ převeď do scorecardu (kompetence 1–4) a přidej uvedené work-sample.

Provoz: sleduj KPI v pravidelných intervalech a na odchylky navazuj konkrétním rozvojem.

Rozvoj: u každé kompetence definuj, co znamená posun na další úroveň (pozorovatelné chování, kurz/certifikát).

Přínosy kompetenční mapy

jsou jasné komunikace očekávání, kdy zaměstnanci přesně vědí, co mají umět, jak na tom jsou a kde mají prostor se rozvíjet – jaké dovednosti mají rozvíjet. Na základě kompetenční mapy budete mít efektivní rozvojové programy, kdy cílená školení přinášejí lepší výsledky a návratnost investic. V neposlední řadě kompetenční mapy podporují kariérní růst a na základě jasných pravidel je tento postup srozumitelný a transparentní pro všechny. No a samozřejmě pomáhá i se strategickým řízením talentů a umožňuje lépe plánovat nástupnictví a rozvoj klíčových lidí.

Pokud (což jedině doporučuji) chcete jít do hloubky a věnovat této oblasti zaslouženou pozornost, tak pak není od věci nastavit i tyto základní nástroje talent managementu.

360stupňová zpětná vazba

360° je zpětná vazba ze všech ,,světových” stran: šéf, kolegové, podřízení versus to, jak se vidíte vy sami. Je to výborný nástroj pro leadership a spolupráci, protože ukáže „jak mě vnímají druzí“. Nastavte jasná pravidla anonymity a berte ji jako rozvojový nástroj, ne rozsudek spojený se sankcí. Výstupem ať je 2–3bodový plán na 90 dní a follow-up. Dobře funguje kombinace s koučinkem nebo mentorem. A ano, méně je více: kvalitní 360° jednou za rok je lepší než čtyři povrchní za rok.

Impact dialogues

Impact dialogues, neboli rozhovory zaměřené na dopad (vaší práce), jsou jedním z velmi účinných nástrojů pro identifikaci a rozvoj talentů. Jedná se o osobní komunikaci a zpětnou vazbu a pro talent management jsou opravdu klíčové. Jsou to smysluplné konverzace mezi manažery a zaměstnanci, které jdou nad rámec běžných hodnotících pohovorů. Během těchto dialogů nejde jen o to, jak zaměstnanec plní své úkoly, ale především o to, jak zaměstnanec vnímá, že jeho práce má skutečný dopad na výsledky firmy či na tým a jak to z druhé strany vnímá jeho vedoucí.

Dobře vedené impact dialogues umožňují vytvořit prostředí otevřené komunikace, kde se zaměstnanec cítí slyšen a oceňován. Manažer díky těmto rozhovorům lépe porozumí motivacím, ambicím a potenciálu zaměstnance. Je to příležitost pro zaměstnance sdílet své nápady, cíle a oblasti zájmu, což odhaluje motivace, talenty a příležitosti pro jejich další rozvoj.

Tímto nástrojem podporujete nejen osobní růst jednotlivce, ale také posilujete angažovanost a loajalitu vůči firmě. Když zaměstnanci vidí, že jejich práce má smysl a je oceňována, jsou motivováni přispívat ještě více.

Kariérní rozhovory

jsou dalším nástrojem. Jsou to otevřené a kontinuální dialogy se zaměstnanci o jejich kariérních aspiracích, cílech a motivacích. Tyto rozhovory pomáhají manažerům pochopit, co zaměstnance pohání a jak může organizace podpořit jejich kariérní cesty. Je samozřejmě záhodno si veškeré tyto rozhovory archivovat a vracet se k nim po nějakém čase, abyste viděli, nebo neviděli pokrok.

Psychometrické testy

pak hodnotí osobnostní rysy, kognitivní schopnosti a pracovní styl zaměstnanců.

Hodnocení výkonu a potenciálu

Jsou pravidelná hodnocení současného výkonu zaměstnanců spolu s posouzením jejich potenciálu pro budoucí růst vedené verbální formou. To zahrnuje sledování jejich schopnosti učit se novým dovednostem, přizpůsobovat se změnám, řešit složité problémy a přijímat další odpovědnosti atp. V méně strukturované podobě. Ačkoli je určitě dobré mít i neformální hodnocení, jsem zastáncem datově podložené diskuze, a tedy za mne jsou pro hodnocení výkonu vždy vhodná KPI (viz kapitola performance management), která objektivizují pohled na výkon zaměstnance.

Plánování nástupnictví

Jedna z nejdůležitějších aktivit směřující k proaktivnímu plánování, jak do budoucna obsadit klíčové pozice interními kandidáty. Pravidlo je, že každý manažer a i klíčový specialista by měl mít svého ,,padawana” (pro tu trošku lidí, co neviděli hvězdné války, se jedná o nástupce a učedníka), který ho jednou nahradí v dané roli, tak jako měl Gui Gon Jinn Obi Wana a ten zase … No řekněma raději Luka Skywlakera). Samozřejmě musíte nejdříve talenty identifikovat například pomocí výše uvedených nástrojů a aktivit, následně je zařadit do takového programu.

Plánování nástupnictví zahrnuje individuální rozvojové plány (IDP – viz níže) a přípravu zaměstnanců prostřednictvím cílených aktivit, jako mentoringem, koučinkem nebo leadership tréninkem, aby kandidáti byli připraveni převzít klíčové role, až dozraje čas.

Průzkumy angažovanosti zaměstnanců:

Pro talent management jsou také důležité aktivity z jiných oblastí HR. Provádění průzkumů k měření úrovně angažovanosti, spokojenosti a závazku zaměstnanců jsou jedním z nich, protože vysoká angažovanost často koreluje s ochotou více přispět a růst v rámci firmy, což z těchto zaměstnanců činí silné kandidáty pro rozvoj - více v kapitole Engagement.

Existují další nástroje, co jich je internet plný, za mne jsem vybral základní, které mám ověřeno, že fungují.

Práce s talenty

Jakmile identifikujete talenty ve firmě, je důležité s nimi pracovat, dále je rozvíjet a směrovat.

Vědět o talentovaných lidech a nic s tím nedělat, je přece padlé na hlavu, že ano?

Na to, jakým způsobem, opět existuje spousta cest a postupů. Zde jsou za mne ty nejběžnější:

Individuální rozvojové plány (IDP) pomáhají zaměstnancům nastavit konkrétní cíle a kroky pro jejich profesní růst. IDP věnuji pro jistotu jednu celou podkapitolu.

Školení a vzdělávací programy nabízejí možnost rozvoje specifických dovedností, zatímco rotace pozic a účast na projektech umožňují zaměstnancům získat zkušenosti v různých oblastech firmy a rozšířit si obzory.

Samozřejmě jsou tu mentoring a koučink metody, které umožňují, aby zkušení kolegové nebo externí kouči pomáhali zaměstnancům rozvíjet dovednosti, nebo uvědomit si, co vlastně chtějí a připravovali je na vyšší a důležitější, nebo složitější role.

Teď jedna praktická poznámka. Svět není růžový a víme, jací dovedou být lidé, kteří jsou frustrovaní nebo pod tlakem, nebo mají prostě v povaze věci zpochybňovat – mladí by řekli hejtovat. Pro úspěšné zavedení talent managementu je klíčová transparentní komunikace a zapojení všech zainteresovaných stran. Je důležité otevřeně komunikovat cíle a přínosy tohoto procesu, vysvětlit zaměstnancům, proč talent management zavádíte a jak z něj všichni mohou profitovat. Zajištění spravedlnosti a objektivity prostřednictvím standardizovaných nástrojů a jasných kritérií pomáhá předejít pocitům nespravedlnosti. Podporování kultury otevřeného feedbacku (více o tom v komunikaci) povzbuzuje zaměstnance k vyjádření názorů a obav. Snažte se prostě co nejvíce předcházet nedorozuměním, jak jen to je možné. Protože i jeden otrávený (travič vody) dokáže tak skvělou aktivitu rozprášit na prach (travič vody rozprášit na prach? No asi jsem mohl přijít s lepší metaforou, ale co už. Je to snad pochopitelné.).

Je důležité být citlivý k tomu, jak mohou změny ovlivnit morálku mužstva, a poskytnout podporu těm, kteří potřebují další informace, pomoc či rozvoj. Zapojte management na všech úrovních a zajistěte, že manažeři jsou proškoleni a podporují talent management ve svých týmech. To vám také velmi pomůže.

Klíčem je spolupráce, komunikace a jasné nastavení očekávání.

Ještě možná pro lepší pochopení vypíchnu důležitá pozitiva toho, když má firma dobře nastavený talent management:

Objevování potenciálu: Identifikace zaměstnanců s dovednostmi a potenciálem excelovat a přispět k růstu a rozvoji celé společnosti. Jinak česky: znejte kvalitu svého kádru!

Kultura a hodnoty: To znamená, že zaměstnanci jsou v souladu s firemní kulturou a hodnotami.

Zvyšování dovedností, a tím výkonnosti jednotlivců i týmu: Poskytování příležitostí pro rozvoj dovedností a kariérní postup. Tedy: ten správný člověk na správné místo.

Retence: Implementace procesu k udržení spokojenosti a angažovanosti vysoce výkonných zaměstnanců = spokojený zaměstnanec nemá důvod odejít za vyšším penízkem.

Soulad a spravedlnost: Toto je velmi důležité! Více o tom v otevřené komunikaci.

Angažovanost zaměstnanců: Vytvořte atmosféru, kde jsou zaměstnanci motivovaní a chtějí investovat čas a energii do své práce.

Budování reputace: Talent management je vidět i navenek! Vytváření pozitivního obrazu jako zaměstnavatele, který přitahuje a udržuje špičkové talenty – jinými slovy: nejlepší employer branding, jaký lze mít.

Vytvoření podpůrného prostředí: talent management pomáhá vytvářet pocit podporujícího a podpůrného prostředí, jehož atributy jsou:

• Kultura neustálého učení: Podpora organizační kultury, která si cení a podporuje neustálé učení a rozvoj. Poskytování zdrojů, času a podpory pro zaměstnance, aby mohli sledovat svůj profesní růst.

• Otevřená komunikace: Povzbuzování transparentní a upřímné komunikace mezi zaměstnanci a vedením. Tato otevřenost pomáhá identifikovat talenty a řešit případné obavy nebo překážky v rozvoji.

• Systémy uznání a odměn: Implementace programů, které uznávají a odměňují výjimečný výkon a přínosy. Uznání posiluje pozitivní chování a motivuje zaměstnance k tomu, aby jej práce bavila a podával nadprůměrné výkony.

Když víte, kdo jsou ti nejlepší – nejtalentovanější kolegové, je potřeba s nimi pracovat a dát jim, jak se říká, potravu pro duši. Všeobecné vzdělávání nemusí být dostačující, no a v tu chvíli vstupují do hry:

Individuální rozvojové plány

Individuální rozvojové plány (IDP z anglického individual development plans) jsou asi nejdůležitějším jednoduchým nástrojem v talent managementu. Někde jsem četl, že je to jako osobní mapa pro každého zaměstnance, která ukazuje cestu jeho profesního růstu. Spíš bych řekl, že to je vzdělávací program s konkrétními studijními plány. IDP umožňuje jednotlivcům identifikovat své silné stránky, oblasti pro zlepšení a kariérní aspirace a ukazuje jim cestu, po které jít a co se naučit, zatímco z druhé strany firmě poskytují přehled o tom, jak využít potenciál svých talentů a jak je nejlépe podpořit.

IDP nejsou jen o soft skills, ale mnohdy také o hard skills, tedy konkrétních technických a odborných dovedností nezbytných pro výkon práce. V rámci talent managementu je důležité zaměřit se na obě tyto oblasti, protože kombinace měkkých a tvrdých dovedností umožňuje zaměstnancům plně využít svůj potenciál.

Propojení IDP s oblastí učení a rozvoje (Learning and Development) je zásadní. Když zaměstnanec a jeho manažer identifikují potřebu rozvoje, např. hard skills, je důležité zahrnout do plánu konkrétní vzdělávací aktivity. Může se jednat o specializovaná školení, certifikační kurzy, workshopy nebo e-learningové programy zaměřené na technické dovednosti, jako jsou programování, práce s novým softwarem, znalost legislativy či jiné odborné oblasti.

Nastavení individuálních rozvojových plánů začíná dialogem mezi zaměstnancem a jeho manažerem, samozřejmě není nic proti ničemu, když u toho je i někdo z HR, ale manažer a zaměstnanec (pokud vědí, jak se dobrat cíle) úplně postačí. Společně identifikují profesní cíle zaměstnance, jeho zájmy a motivace. Důležité je také sladit tyto individuální cíle s potřebami firmy, aby rozvoj zaměstnance přispíval k úspěchu firmy. Myšlenky by si měli ideálně hodit na papír (template viz níže). Na stejný papír by měli napsat i plán, který by měl obsahovat konkrétní kroky, aktivity a časový rámec pro dosažení stanovených cílů.

Ke zmapování oblastí pro rozvoj mohou pomoci různé nástroje, které jsme už popsali v rámci kapitoly Talent management. Pouze pro zopakování tedy: Hodnocení výkonu poskytuje zpětnou vazbu o aktuálních dovednostech a výsledcích zaměstnance. Kompetenční mapy umožňují porovnat požadované dovednosti pro určitou pozici s aktuálními schopnostmi zaměstnance. 360stupňová zpětná vazba přináší komplexní pohled na silné stránky a oblasti pro zlepšení z pohledu kolegů, podřízených a nadřízených. Tyto nástroje pomáhají vytvořit efektivní a realistický plán rozvoje.

Pro rozvoj a směrování talentu je klíčové zahrnout do IDP konkrétní aktivity. Může jít o školení, workshopy, e-learningové kurzy, ale také o mentoring, koučink nebo účast na speciálních projektech. Rotace pozic (toto pokud situace dovolí, považuji za opravdu velmi přínosné nejen pro talenty, ale pro celou firmu!) nebo stínování zkušenějších kolegů umožňují zaměstnancům získat nové zkušenosti a rozšířit své dovednosti, nebo jen získat jiný pohled na věc. Důležité je také pravidelně monitorovat pokrok a upravovat plán podle aktuálních potřeb a okolností: někdy se mění lidé, někdy firma a její cíle a vy chcete, aby obojí stále korespondovalo navzájem i s realitou současného dne – nikoli tak, jak to funguje už desítky let ve školství.

Jak by mohl vypadat formulář na evidenci IDP? Třeba takto:

Komunikace IDP

V rámci firmy je nezbytné mluvit o důvodech a významu individuálních rozvojových plánů, a podporovat kulturu neustálého učení a přirozené snahy se zlepšovat. Otevřená komunikace pomáhá předcházet nedorozuměním a zajišťuje, že zaměstnanci chápou, jak IDP přispívají k jejich osobnímu růstu i k cílům firmy. Je také důležité zajistit, nikoli rovný, ale spravedlivý přístup ke všem zaměstnancům a transparentnost v procesu, aby se předešlo pocitům nespravedlnosti nebo zvýhodňování. Víte, jak to chodí, cesta do pekla je dlážděná dobrými úmysly a poslední, co chcete, je, aby vaše firma utrácela peníze za něco, co vede k vnitřním rozporům a demotivaci (o tom více v kapitole komunikace).

Mitigace negativních efektů zahrnuje citlivý přístup k zpětné vazbě a vytvoření podpůrného prostředí pro zaměstnance, kteří mohou mít obavy nebo potřebují další pomoc. Aktivní zapojení manažerů a vedení firmy do procesu IDP posiluje důvěru zaměstnanců a ukazuje závazek organizace k jejich rozvoji. Tím se také podporuje vyšší angažovanost a loajalita.

Individuální rozvojové plány jsou za mne základní a hlavně velmi dobře fungující součástí talent managementu. Umožňují firmě efektivně rozvíjet své zaměstnance a zároveň podporovat jejich spokojenost a motivaci.

Za mne je velmi důležité – někdy i existenciálně, aby firma podporovala a investovala do vzdělávání svých zaměstnanců (ano, mluvím o penězích). To zahrnuje poskytování zdrojů, času a finanční podpory pro vzdělávací aktivity. Když zaměstnanci vidí, že firma je ochotna investovat do jejich rozvoje, zvyšuje to jejich motivaci a cítí se podporovaní, cítí, že je o ně zájem.

Performance management

Performance management je česky řízení výkonu (zaměstnanců), nebo management, který se zaměřuje na řízení a zlepšování výkonnosti jednotlivců či týmů.

Já vnímám performance management jako neoddělitelnou část talent managementu. Oba dva jsou za mne systémem, který má za úkol zlepšovat firmu po lidské stránce (respektive jinak zlepšovat firemní kádr, a tím firmu). Kdyby (což klidně může být) byl talent management strategie cíleného hledání a rozvoje talentů, pak performance management by byl proces, kterým tuto strategii uvádíte v život pomocí dat a závazků.

Nebo mne napadá ještě takovéto definování: z jedné strany performance management podporuje talent management a z druhé performance review ukazuje na to, kdo je a kdo není talent (naplňuje svůj talentovaný potenciál).

Obecně se tento management zaměřuje na řízení a zlepšování výkonnosti jednotlivců i týmů. Vznikl z potřeby systematicky sledovat a ovlivňovat práci zaměstnanců tak, aby byla v souladu s ekonomickými cíli firmy. S rostoucí konkurencí a dynamickým trhem nezbylo, než najít způsob, jak efektivně propojit individuální úsilí s celkovým úspěchem organizace a zároveň nastavit tomuto úsilí měřitelná kritéria. Performance management tak představuje rámec pro nastavování cílů, poskytování zpětné vazby a podporu rozvoje dovedností zaměstnanců.

Dovolím si paralelu na něco, co každý manažer, který jen trochu holduje kolektivním sportům, pochopí. Performance management je univerzálně aplikovatelný na jakýkoli tým či skupinu usilující o společný cíl.

Představte si fotbalový tým, který nehodnotí své výkony a nemění tréninky či sestavu podle aktuálních potřeb mužstva. Bez pravidelného vyhodnocování zápasů by trenéři jen těžko mohli efektivně zlepšovat výkon a týmovost či jiné atributy herního projevu tak, aby dovedli svůj tým k vítězství. Hráči by nedostávali zpětnou vazbu na svůj výkon, nevěděli by, na čem mají pracovat, a chyběla by jim motivace ke zlepšování.

Pokud by tým ignoroval potřebu adaptace a rozvoje, brzy by se to projevilo na výsledcích. Soupeři by je předběhli, fanoušci by ztratili zájem a celková morálka týmu by klesla. Bez změn v tréninkových metodách, taktice nebo sestavě by tým nebyl schopen reagovat na nové výzvy a překonávat překážky. A co se stane, když přestanou fanoušci chodit na zápasy? Pokladna bude brzy zet prázdnotou.

Stejně tak v pracovním prostředí je výkonové řízení nezbytné pro udržení konkurenceschopnosti a dosahování (ekonomických, strategických či jiných) cílů. Performance management umožňuje organizacím reagovat na změny, podporovat inovace a rozvíjet talent svých zaměstnanců. Bez něj by firmy riskovaly stagnaci, ztrátu klíčových hráčů a pokles výkonnosti, ztrátu výsledků.

Dost bylo sportovní terminologie a nyní se pojďme podívat, které nástroje a činnosti můžeme použít pro nastavení a spravování performance managementu.

Performance review

Aneb, jak a čím hodnotit výkon.

Nastavení hodnocení výkonu (review) je zásadní pro sledování a zvyšování výkonu zaměstnance pro firmu, proto musí být co nejvíce objektivní, založené na faktech a datech. Pocitologie zde nemá prostor, i kdyby byl pocit částečně shodný s realitou, nikdy pak nebude feedback motivující – proč? Protože v něm jsou city a jak známo, ty má každý jiné, každý vidíme tu samou věc trochu jinak. Jak tedy zaručit objektivitu? No ideálně nastavenými KPI (klíčové ukazatele výkonnosti/key performance indicators). Ano, někdo může namítnout, že pro jeho firmu ještě nejsou aplikovatelné (typicky začínající firma), nebo že pro jeho firmu již nejsou aplikovatelná – že firma tuto fázi již překonala. A budou mít pravdu, a nebo také ne :) Já tvrdím jen to, že správně nastavený systém KPI zaručí objektivity v hodnocení výkonu a dobře propojuje výkon a výsledky firmy. Ono totiž správně nastavit KPI a hlavně jejich hodnoty, to už chce fištróna!

Vybral jsem tři vcelku rozšířené nástroje, ale internety skýtají velké množství inspirace a templatů pro měření výkonnosti. V krátkosti to, co zde zmiňuji, tedy 9-grid-box, impact dialogues a kpi ale bohatě stačí pro většinu firem, aby uřídila výkon svého týmu a aby tým věděl přesně za co a jak je hodnocen.

9-box grid

je jeden z mých preferovaných nástrojů, který lze použít nejen v oblasti performance managementu, ale i v oblasti talent managementu a plánování nástupnictví – pomáhá totiž organizacím hodnotit a hlavně vizualizovat, či zvědomit, výkon a potenciál zaměstnanců z mnoha pohledů. Tato matice o devíti polích kombinuje dvě klíčové dimenze: aktuální výkon (nízký, střední, vysoký) na jedné ose a potenciál pro budoucí růst (nízký, střední, vysoký) na druhé ose. Umístěním zaměstnanců do této matice mohou manažeři snadno identifikovat klíčové talenty (kteří dosahují vysokého výkonu a mají vysoký potenciál), a zaměřit se na jejich další rozvoj. Zároveň pomáhá vizualizovat zaměstnance, kteří mohou potřebovat dodatečnou podporu nebo školení k zlepšení svého výkonu či rozvoje potenciálu.

Já jsem v praxi doplňoval ,,9” ještě o jednu dimenzi (viz obrázek) a to ,,kulturní přínos”. V té době jsem nevěděl, jak lépe to nazvat. Při hodnocení mi nešlo jen o to vyhodnotit potenciál a výkon, ale také o to, zda člověk přispívá kultuře firmy pozitivně, zda není ,,toxický”, prostě to, jak přispívá pohodě a výkonu kolektivu. Jako nástroj postačí prostý Excel, některé HR systémy samozřejmě v sobě již hodnotící formuláře mají, ale pokud ne, lze Excel prostě do systému nahrát jako kterýkoliv jiný dokument.

Ideální frekvence v klidových podmínkách je 1x ročně. Postup by měl být následující – v bodech chronologicky:

HR rozešle formuláře (Excel, nebo jiný nástroj) na manažery a zaměstnance.

Manažer hodnotí svůj tým samostatně, každý zaměstnanec ohodnotí sebe.

Manažer kalibruje s vedením společnosti své rozhodnutí. V ideálním případě již v rámci meetingu manažer s vedením rozhodnou o případném navýšení mzdy (viz dále), nebo další roli, postupy atp.

Výsledné rozhodnutí komunikuje manažer individuálně každému členu svého týmu, porovnává se sebehodnocením člena svého týmu. Zpětná vazba a sdílení pohledu firmy se zaměstnancem je klíčové pro budování důvěry a bezpečného prostředí.

Na základě těchto rozhovorů nastavuje manažer se členy svého týmu roční cíle, akční plány, povýšení, či cokoli dalšího.

Opět za mne bych tento proces ještě doplnil o tzv. Salary review (viz dále), aby výsledky byly nejen podkladem pro další stanovení cílů, ale také, aby byly kvantifikovány a promítnuty do mzdy.

S tímto nástrojem lze pracovat různě, zažil jsem to, že se tato aktivita udělala jedna za rok, pak se založila a už se k ní nikdo nikdy nevrátil, zažil jsem ale i to, že kdo se v jedné nejmenované firmě při hodnocení ocitl v rudém políčku, do dvou dnů byl z firmy venku. Bez poděkování, bez pardónu. Naštěstí ale s odstupným. Jak k tomu přistoupíte vy, je na vás a vaší kultuře.

Impact dialogue

Je to další metoda, jak monitorovat a zvyšovat výkon. Strukturovaný rozhovor mezi manažerem a zaměstnancem, který se zaměřuje na hlubší porozumění dopadu práce zaměstnance, na tým a celou organizaci. Tento přístup přesahuje tradiční hodnotící pohovory tím, že klade důraz na kvalitu přínosu, osobní odpovědnost a strategické myšlení, respektive zda zaměstnanec vnímá celkový obrázek a uvědomuje si přínos své práce. Během impact dialogu se diskutuje o konkrétních výsledcích, které zaměstnanec dosáhl, jak jeho práce ovlivnila ostatní a jak přispěla k dosažení strategických cílů firmy. Tento typ dialogu podporuje otevřenou komunikaci, zvyšuje angažovanost zaměstnanců a umožňuje manažerům lépe podpořit jejich profesní růst a využití potenciálu.

Je to více o vnímání a zpětné vazbě než o číslech, ale i tak je přínos impact dialogů možná větší pro motivaci a posun než tvrdá KPI.

Je to nástroj, který není o datech, ale o sebereflexi, komunikaci a spolupráci.

Je to ze všech nástrojů asi ten nejvíce manažerský a můj nejoblíbenější.

KPI

Klíčové ukazatele výkonnosti (KPI) jsou naopak metriky založené (většinou) na tvrdých datech – objektivně vyhodnotitelných. Slouží k měření úspěchu firmy v dosahování jejích cílů tím, že umožňují sledovat pokrok v číslech a datech na měsíční/roční či jakékoliv jiné periodě. Pokud se správně data čtou, lze pomocí nich identifikovat oblasti pro zlepšení a přijímat informovaná rozhodnutí, a to vše na základě objektivních dat. KPI jsou zásadním nástrojem pro komunikaci očekávání a výkonu nejen na úrovni celé společnosti, ale také jednotlivých oddělení a zaměstnanců.

Klíčové ukazatele nemusí být nutně stanove né jen pomocí čísel a dat, lze je určit pomocí ANO-NE (splněno-nesplněno) a nebo i jemněji (rozuměj vágněji) – tvoří to pak ale prostor pro misinterpretaci či dojmologii.

Při stanovování KPI je důležité, aby byly měřitelné a (pokud možno!) automaticky vyhodnocované na pravidelné bázi. Aktuálnost informací umožňuje rychle reagovat na případné odchylky od stanovených cílů. KPI by měly vycházet z oblastí, na které má dané oddělení nebo zaměstnanec reálný vliv. Tím se zvyšuje jejich relevance, a tím motivace zaměstnanců k dosažení stanovených cílů. Čím více jsou KPI individualizované a konkrétní pro danou pozici či úkol, tím lépe. Například sledování NPS (Net Promoter Score) pro konkrétního koordinátora, který osobně spravuje realizaci projektů u klientů, poskytuje přesnější obraz o jeho výkonu.

Filozofie KPI spočívá i v tom, že lze propojit individuální úsilí zaměstnanců s celkovým úspěchem firmy. Tím, že jsou výsledky KPI promítány do bonusové části mzdy, zaměstnanci přímo pocítí, jak jejich práce přispívá k výsledkům společnosti. Když se firmě daří, je důležité ocenit všechny kolegy i finančně, což posiluje angažovanost. Tento přístup podporuje kulturu výkonu, transparentnosti a motivuje zaměstnance k dosahování vyšších standardů.

Správně nastavená KPI mohou sloužit nejen jako nástroj pro měření a hodnocení výkonu, ale také jako prostředek pro rozvoj zaměstnanců a podporu jejich profesního růstu. Viz talent management. Klíčové je, aby KPI byly v souladu se strategickými cíli společnosti a podporovaly společné úsilí všech zaměstnanců směřující k úspěchu organizace.

Někdo může namítnout, že KPI jsou zastaralé a že modernější a vhodnější metody jsou například OKR nebo Balanced Scorecard či Performance Prism. Dokonce i hodnocení zaměstnanců pomocí bonusové složky může být považováno za překonané. Jak už jsem zmiňoval, podle mého názoru musí firma k takovému závěru dospět sama a během cesty by si měla vyzkoušet, jaké to je pracovat s KPI a jak skrze ně nahlížet na výkon zaměstnanců. Žádný přístup není univerzální a nehodí se pro každou firmu, proto je důležité najít ten, který nejlépe odpovídá specifickým potřebám a kultuře organizace.

OKR

Jen krátce o OKR, neboli Objectives and Key Results (Cíle a klíčové výsledky). OKR se dají popsat jako rámec pro stanovování cílů, který organizacím pomáhá definovat dlouhodobé cíle (Objectives) a měřitelné výsledky (Key Results). Cíle jsou kvalitativní, inspirativní a zaměřené na budoucí stav, zatímco klíčové výsledky jsou konkrétní, měřitelné indikátory, které ukazují pokrok směrem k těmto cílům. OKR se obvykle nastavují na kvartální nebo pololetní bázi, podporují transparentnost, zaměření a agilitu, protože zaměstnanci jasně vědí, co se od nich očekává a jak jejich práce přispívá k širším cílům firmy.

Porovnání OKR a KPI

I když se OKR a KPI často používají v souvislosti, slouží k odlišným účelům. KPI (Key Performance Indicators) jsou metriky zaměřené na měření výkonnosti a efektivity v konkrétních aspektech provozu, poskytují objektivní data o současném stavu a výkonu firmy. Naopak OKR nastavují dlouhodobější a obecnější cíle a určují klíčové výsledky, které by měly vést k jejich dosažení, čímž motivují zaměstnance ke zlepšování a inovacím. Zatímco KPI sledují, jak dobře firma plní každodenní úkoly, OKR se zaměřují na to, čeho chce firma dosáhnout v určitém časovém horizontu a jaké změny je třeba provést.

Propojení OKR a KPI

OKR a KPI lze velmi efektivně propojit, protože společně poskytují komplexní rámec pro řízení výkonu. OKR stanovují strategické, ambiciózní cíle, které určují směr a očekávané výsledky, zatímco KPI slouží k monitorování každodenního výkonu a měření pokroku v konkrétních oblastech. KPI mohou fungovat jako indikátory úspěšnosti dosažení klíčových výsledků definovaných v OKR. Například, když je OKR zaměřen na zvýšení spokojenosti zákazníků, KPI jako NPS (Net Promoter Score) a doba řešení zákaznických stížností mohou sloužit jako klíčové ukazatele nebo měřítka, která vizualizují, zda se cíl plní v čase.

Další nástroje pro hodnocení výkonu

Pro inspiraci uvádím ještě nemalý seznam dalších nástrojů pro hodnocení, někdy se opravdu KPI nehodí. Důležité je chápat, kde se firma nachází a co vlastně pro vás výkon a přínos znamená. Tady je krátký seznam:

Performance Prism

Prism začíná u lidí kolem vás – zákazníků, zaměstnanců, dodavatelů, vlastníků a regulátorů – a teprve potom u metrik. Ptá se dvojmo: co chtějí oni od nás a co my potřebujeme od nich, aby strategie držela pohromadě. Výhoda je, že vám neutečou „tiché“ skupiny (třeba servisní partneři nebo komunita), které umí zbrzdit firmu, když je ignorujete. Prakticky si k pěti „stěnám“ napište 2–3 největší očekávání a k nim měřítka a iniciativy. Na jednom listu pak vidíte, jak se strategie promítá do procesů a schopností (lidé, technologie, know-how). Jednou za kvartál list otevřete, projdete si rozpory a doplníte „co zítra změníme“.

Balanced Scorecard

BSC brání ,,tunelovému” vidění na jedno číslo. Rozloží výkon do čtyř pohledů: finance, zákazník, interní procesy a učení/rozvoj. Díky tomu poznáte, že tržby rostou třeba jen proto, že „žerete“ lidi a kvalitu. Nejprve si k firemním cílům přiřaďte 1–2 metriky v každé perspektivě. Pak napište, jaké zlepšení v procesech a dovednostech vám ta čísla reálně posune. A jednou měsíčně si položte jednoduchou otázku: „Co jsme udělali pro to, aby příští měsíc byly metriky lepší?“

MBO (Management by Objectives)

MBO je dohoda „co přesně doručím v tomto období“. Funguje skvěle u stabilních rolí, kde se výstupy hezky měří (obchod, provoz, back-office). Důležité je, aby cíle byly ovlivnitelné člověkem, který je nese. Nebojujte o desetiny – dejte 3–5 smysluplných výsledků, ne dvacet úkolů. Každý měsíc rychlý check „jsme/on track?“, na konci období čisté vyúčtování. A bacha, když vše pevně svážete s odměnou, lidi začnou hrát „na metriky“, ne na výsledek.

Kalibrační sezení

Kalibrace srovnává laťky napříč týmy, aby „pětka“ u jednoho šéfa nebyla „trojka“ u druhého. Připravte data, jednotná kritéria a konkrétní příklady chování a výsledků. V místnosti má být moderátor a dohoda, že mluvíme o faktech, ne o dojmech. Výstupem nejsou jen „známky“, ale i rozhodnutí o rozvoji, nástupnictví a odměnách. Díky kalibraci roste férovost a důvěra v systém hodnocení. A mimochodem: když se tým shodne na kritériích, rychleji se shodne i na tom, co měnit.

1:1 + SBI feedback (Situace–Chování–Dopad)

Pravidelná 1:1 drží vztah i směr. SBI dává feedbacku jednoduchou kostru: „Chtěl jsem se vrátit k té prezentaci před vedením v úterý (S). Když jsi tam bez předchozí domluvy zpochybnil ten rozpočet, na kterém jsme se dohodli (B), působili jsme před nima jako nejednotný tým a ztratili jsme tím půl hodiny času vysvětlováním (I). Příště si tyhle pochybnosti prosím vyříkejme interně, než tam vlezeme, ať držíme společnou linku.“

Krátké, konkrétní, bez moralizování. Každé 1:1 končí jedním jasným krokem „co zkusíme do příště“. Na další schůzce se k tomu vrátíte – a z feedbacku je cyklus učení, ne sbírka poznámek. Užitečné je psát si 2–3 řádky do sdíleného dokumentu, ať máte kontinuitu.

360° zpětná vazba

360° je zrcadlo ze všech stran – šéf, kolegové, podřízení a vy sami. Je výborná pro leadership a spolupráci, protože ukáže „jak mě vnímají druzí“. Nastavte jasná pravidla anonymity a berte ji jako rozvojový nástroj, ne rozsudek spojený s bonusem. Výstupem ať je 2–3bodový plán na 90 dní a follow-up. Dobře funguje kombinace s koučinkem nebo mentorem. A ano, méně je více – kvalitní 360° jednou za rok je lepší než čtyři povrchní za rok.

Ale nemusíte se inspirovat pouze ve firemním prostředí! Armáda, či školství mají dostatek nástrojů, které se dají ,, přetavit” do práce:

AAR – After Action Review (armáda)

AAR je krátká „po-akční“ zastávka: co byl záměr, co se stalo, proč, co příště jinak. Nehledá viníka, ale vzorec, který zlepšit. V armádě se dělá po cvičení i po reálné akci – hned, dokud je to čerstvé. Ve firmě jej dejte po releasu, kampani nebo incidentu. Má trvat 15–30 minut a končit jednou konkrétní změnou procesu či chování, s majitelem a termínem. Zapisujte stručně, ať se k tomu dá vracet. A držte emoce na uzdě – jde o učení, ne o výslech.

METL & Readiness (armáda)

Mission-Essential Task List je seznam klíčových úkolů, bez nichž mise neproběhne. Readiness pak říká, jak je jednotka připravená – lidi, vybavení, postupy. V armádě to není Excel pro Excel, ale živý obraz „můžeme vyrazit, nebo nás něco zradí“. Ve firmě si převeďte METL na 5–8 schopností týmu (on-call, obnova po výpadku, eskalace zákazníka, bezpečnostní release). Měsíčně je skórujte 0/1 a červené hned řešte. Důležité je, že „připravenost“ není pocit – má oporu v tréninku, procesech a inventáři. A když jednou za čtvrt roku uděláte „suchý průchod“ scénářem, zjistíte slabiny dřív než zákazník.

BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales)

BARS váže hodnocení výkonu na konkrétní popisy chování pro jednotlivé úrovně. Místo „3/5, protože tak to cítím“ máte „3/5, protože při jednání se zákazníkem děláš X a ne Y“. Předchází to halo efektu i hádkám o známkách. Tvorba zabere čas: pro 3–5 klíčových kompetencí napište, jak vypadá úroveň 2/3/4 v praxi. Pak má každý hodnotitel stejnou mapu. BARS se skvěle hodí na role, kde je důležité „jak“ stejně jako „co“ (obchod, vedení týmu, zákaznický servis). A navíc vzniká materiál pro trénink – víte přesně, co rozvíjet.

GROW (coaching)

GROW dává rozhovoru rám: cíl (Goal), realita (Reality), možnosti (Options), závazek (Will/Way forward). Manažer tu není soudce ani spasitel, ale průvodce, který klade dobré otázky. Pomáhá to člověku přijít na vlastní řešení a převzít za něj odpovědnost. V praxi držte tempo: 70 % mluví zaměstnanec, 30 % manažer. Na konci musí být „co, jak, do kdy“ a datum kontroly. GROW využijete v 1:1, při PIP, i při plánování rozvoje – prostě kdykoliv, kdy nechcete jen radit, ale posouvat.

North Star Metric

North Star je jedno hlavní číslo, které vystihuje hodnotu pro zákazníka a táhne tým jedním směrem. Není to „všechno“, ale kompas – třeba týdenní aktivní uživatelé, úspěšné dokončení klíčového úkolu nebo doručené zásilky bez problému. K němu přidejte „zábradlí“ (guardrails), aby honba za hvězdou neničila kvalitu a retenci. Prakticky: definujte NSM i guardrails, dejte je do týdenního reportu a vyprávějte, co jste pro ně udělali, ne jen „kolik to je“. Když se mění strategie, zvažte, zda se nemá změnit i vaše hvězda. A nebojte se NSM zjednodušit – když mu nerozumí nováček, nejspíš je to špatná hvězda.

EFQM Excellence

EFQM je holistický model vyspělosti organizace: jak vedete, jak pracujete, jakých dosahujete výsledků a jak se zlepšujete. Není to audit pro audit – má pomoci najít nejslabší články a udělat z nich projekty. Začněte ročním self-assessmentem přes devět oblastí na škále vyspělosti. Vyberte dvě, které vás nejvíc brzdí, a dejte jim vlastní cíle, majitele a metriky. Z EFQM se stává „program zlepšování“, ne složka na disku. Dobře funguje ve větších firmách a organizacích veřejné správy, kde hrozí, že se ztratí nit mezi strategií a praxí. A bonus: umí hezky propojit procesy, lidi i kulturu do jednoho příběhu.

Vyhodnocením výkonu ale performance management nekončí. To důležité je právě to, co následuje a věřte, nebo ne, většinou toto ve firmách nastaveno není. O čem mluvím: no přec e o práci s těmito výsledk y hodnocení a implementaci zlepšovacích aktivit, akčních plánů a dalších aktivit… O tom ale po tom. Víte, tohle je odpovědnost člověka, který někoho vede. Jedenkrát za rok dát někomu čočkovou, nebo pochvalu opravdu není manažerská dovednost :)

Salary review

Salary review, neboli přehodnocení mezd, je zásadním procesem (to potvrdí každý, koho motivují peníze:) ), který by měl v mém pojetí HR cyklu vždy navazovat na hodnocení výkonu (performance review). Je to logické pokračování, kde se objektivně zhodnotí přínos jednotlivce pro firmu a na základě toho se rozhodne o případném navýšení mzdy. Tím vytváříte spravedlivý systém odměňování, který motivuje zaměstnance k dosažení lepších výsledků. Zároveň lidé mají na paměti, jak byli hodnoceni za uplynulý rok a manažer/firma se tak má o co opřít při argumentaci, respektive zaměstnanec ví, za co a jak je ohodnocen.

Přehodnocení mezd by mělo vycházet z celkové finanční kondice firmy, totiž každý CEO by se měl/má chovat jako řádný hospodář! Můj názor: pokud se firmě daří dobře, může lépe odměnit své zaměstnance, což je samozřejmě správně, zvyšuje to spokojenost a v jistém smyslu loajalitu. Důležité je v tomto kontextu zmínit, že individuální posouzení každého zaměstnance je nasnadě, protože každý přispívá jinak a má jiné potřeby a očekávání.

Ideální frekvence salary review je jednou ročně. Tento interval poskytuje dostatečný časový rámec pro zhodnocení výkonu a umožňuje firmě plánovat své finanční zdroje. Samozřejmě existují výjimky, například při změně pozice, navýšení kompetencí nebo při mimořádných úspěších. V takových případech je vhodné přehodnotit mzdu i mimo pravidelný cyklus.

Opět můj názor: Je také důležité zohlednit inflaci a provádět valorizaci mezd. To znamená, že firma by měla upravit mzdy tak, aby odpovídaly aktuálním ekonomickým podmínkám a životním nákladům. Avšak možnost valorizace se odvíjí od toho, jak dobře se firmě daří. Pokud firma dosahuje dobrých výsledků, může si dovolit kompenzovat své zaměstnance. Jinými slovy: rozdávat se může jen tehdy, když je z čeho.

Celkově vzato, salary review je závislé vždy na tom, jak se firmě daří a když se daří, je jen dobře, když firma myslí na zaměstnance před tím, než si sami přijdou říci.

Více o mzdě v kapitole Odměňování.

Nástupnictví

Čím by měl HR cyklus pokračovat? No když máme lidi na palubě, jsou proškoleni a vzděláni, máme identifikované talenty (víme, kdo je jak výkonný, jak plní cíle, jak funguje v kolektivu), je potřeba myslet na jejich kariérní postup – a trochu specifičtěji: na nástupnictví.

Nemluvím teď samozřejmě o standardním povyšování, ale opravdovém nástupnictví na klíčových rolích.

Na toto téma budu psát jednu z dalších knih, protože je to (bohužel zatím) nestandardní a velmi komplexní aktivita, obsahující talent, performance management, ale hlavně do něj vstupují kultura, změnové řízení a někdy (tedy je na to nutno vždy pamatovat) i krizový management.

V krátkosti na co myslet při definování a plánování tohoto procesu?

Hlavně na to, že nástupnictví je dlouhodobý proces plánování a přípravy na obsazení klíčových (mnohdy dokonce nejvyšších) pozic ve firmě. Nejde jen o jednorázové řešení při odchodu šéfa do důchodu, ale o kontinuální cyklus rozvoje talentů zajišťující dostatečný ,,zásobník interních kandidátů, dlouhodobou stabilitu a úspěch společnosti.

Z čeho vycházet? Vždy je potřeba vědět, které pozice či role jsou kritické, pokud to nevíte teď, tak si udělejte tzv. analýzu klíčových pozic. Identifikujte role, které jsou pro fungování firmy zásadní a jejichž obsazení vyžaduje speciální dovednosti či zkušenosti. Zároveň identifikujte své největší talenty. Pomocí nástrojů, které jsem uváděl, jako 9-box grid nebo kompetenčních map, určete zaměstnance s potenciálem pro budoucí vedoucí role. Důležité jsou samozřejmě osobní rozhovory a otevřenost a péče manažerů. Na to, abyste pak zjistili, zda talent je vhodný pro danou pozici, užijte nástrojů, jako jsou kompetenční modely, udělejte i klasickou 360tku, ať víte, jak potenciálního nástupce vnímá jeho okolí. Definujte potřebné dovednosti, znalosti a schopnosti pro tyto jednotlivé důležité pozice a porovnejte je s tím, co máte k dispozici.

Jak by měl proces vypadat? V pár bodech asi takto:

1. Plánování nástupnictví

Vytvořte strategii nástupnictví zahrnující cíle, postupy a odpovědnosti.

Vždy je lepší, když tato iniciativa jde od samotného top managementu, než když je k tomu HR ,,dokope” a připomene jim, že jednoho dne budou (slovy Dannyho Glovera ze Smrtonosné zbraně: ,,Too old for this shit”).

2. Hodnocení a výběr potenciálních nástupců

Vytipujte si své následovníky na základě kritérií, která jsou pro vás důležitá.

Pravidelně hodnoťte výkonnost a potenciál zaměstnanců. Nejen z výkonového, ale i z kulturního hlediska.

3. Rozvojové plány

Identifikujte mezery v dovednostech a stanovte plány pro jejich rozvoj.

Otevřeně výsledky komunikujte a poskytujte zpětnou vazbu.

Vytvořte individuální rozvojové plány (IDP) pro vybrané talenty.

Zahrňte školení, koučink, mentoring a rotace na různých pozicích.

4. Mentoring a podpora

Přidělte zkušené mentory, kteří budou nováčky provázet a podporovat.

Podporujte otevřenou komunikaci a sdílení znalostí.

5. Průběžné sledování a aktualizace

Pravidelně revidujte nástupnické plány a přizpůsobujte je aktuálním potřebám firmy. Sledujte pokrok jednotlivců a upravujte rozvojové aktivity podle potřeby.

Nekončící koloběh

Nástupnictví je proces, který obsazením volné pozice neskončí. Čím pokračuje? No když obsadím pozici z interních zdrojů, logicky se mi další židle uvolní. Jak ji zaplníte?

U nováčků se zaměřte hlavně na kvalitní zaškolení a adaptaci v nové roli. Cílem je poskytnout jim takovou podporu (manažeři by jim tuto podporu měli dávat), aby se při přechodu na nové místo cítili jistě v kramflecích a mohli se o své znalosti a kompetence (dovednosti) opřít. Tím to ale nekončí: do mančaftu je potřeba investovat dál skrze průběžné vzdělávání a rozvoj. Pomáhejte jim hledat prostor k růstu a připravujte je na složitější úkoly, které je v budoucnu čekají.

V rámci dlouhodobého rozvoje se mi osvědčilo udržovat aktivní mentoring, kde dochází k přirozenému sdílení zkušeností a rad. Povzbuzujte ty nejlepší z týmu, aby časem sami převzali roli mentorů a předávali znalosti dál další generaci. V HR je pak naší úlohou neustále vyhledávat nové talenty a hlídat, aby plány nástupnictví odpovídaly tomu, kam firma směřuje. Díky tomu budeme mít v týmech ty správné lidi přesně ve chvíli, kdy je budeme potřebovat.

Úspěšné nástupnictví vyžaduje systematický a dlouhodobý přístup. Je to cyklus, který zahrnuje identifikaci talentů, jejich rozvoj, podporu při přechodu na nové pozice a následnou práci s nimi. Tímto způsobem vaše firma nejen že zajistí kontinuitu v klíčových rolích, ale také bude podporovat kulturu růstu, učení a sdílení znalostí.

Engagement

V kontextu HR si pod tímto pojmem nepředstavujte ani ,,zásnuby” ani ,,zahájení boje” (zvláštní že pro obojí mají Angličané stejný výraz), ale termín, který to spíše vystihuje, je zapojení, nebo angažovanost. Ta se dá definovat jako míra, do jaké jsou lidé motivováni a nadšeni pro svou práci a společnost, ve které působí. Jde o pocit uspokojení z vykonávané práce, radost z chození do práce a z plnění úkolů.

Je to radost ze seberealizace, kdy člověk vidí smysl ve svých činnostech a těší ho spolupráce s kolegy na společných cílech. Když je zaměstnanec skutečně angažovaný, práce mu jde od ruky, úkoly zvládá s lehkostí a překážky překonává s odhodláním.

Rozdíl mezi tím, kdy práce člověku jde snadno, a kdy se vše zdá být náročné, spočívá mnohdy v tom, zda práci vykonává s radostí nebo z nutnosti. Když je člověk nadšený a motivovaný, přistupuje k úkolům s energií a kreativitou, je otevřený novým výzvám a má chuť se zlepšovat. Naopak, pokud práci vnímá jen jako povinnost, každý úkol může působit jako břemeno, motivace klesá a produktivita se snižuje. Tento rozdíl ovlivňuje nejen výkon jednotlivce, ale i atmosféru v týmu, a tím celkově ve firmě firmy.

Ta správná – respektive ta nejsilnější – motivace je vždy ta vnitřní. Ne vždy a ne každý ji ale vždy má, a proto tu máme různé metody a nástroje, které pomáhají zvýšit angažovanost zaměstnanců zvenku. Patří sem například programy pro rozvoj dovedností, které umožňují zaměstnancům růst a učit se novým věcem. Teambuildingové aktivity posilují vztahy mezi kolegy a podporují týmového ducha. Zlepšení pracovního prostředí, ať už fyzického nebo kulturního, může také přispět k větší spokojenosti a motivaci. Nicméně v konečném důsledku je klíčový přístup manažerů k vedení lidí a firemní kultura, jakou vytvářejí, na dennodenní bázi.

Manažeři mají zásadní vliv na to, jak se zaměstnanci cítí a jak jsou motivováni. Ti, kteří podporují otevřenou komunikaci, naslouchají potřebám svých týmů a uznávají úspěchy jednotlivců, mají u svých podřízených vyhráno. Schopnost, nebo neschopnost manažerů vytvářet pozitivní a podporující atmosféru, je často rozhodující pro to, zda lidé chodí do práce s radostí nebo jen z povinnosti. Když manažeři vedou příkladem, inspirují a motivují, přispívají k vytvoření prostředí.

V konečném důsledku je angažovanost zaměstnanců podstatná pro úspěch celé organizace. Zvýšená produktivita, lepší spolupráce a vyšší kvalita práce jsou jen některé z pozitivních dopadů. Proto je důležité nejen využívat dostupné metody a nástroje pro zvýšení angažovanosti, ale také rozvíjet manažerské dovednosti vedoucích pracovníků, kteří mohou tento pozitivní vliv na zaměstnance nejvíce podpořit.

Jak zvyšovat a jak zjišťovat zanícení (jako synonymum angažovanosti, nikoli zápal plic)? Tak nejprve jak zjišťovat:

Jedním z nejefektivnějších způsobů je provádění průzkumů spokojenosti nebo engagement survey, které poskytují cennou zpětnou vazbu přímo od zaměstnanců. Tyto průzkumy mohou být anonymní a obsahovat otázky týkající se pracovního prostředí, vztahů s kolegy, možností rozvoje či vnímání vedení. Dalším nástrojem jsou focus groups, kde se v menších skupinách diskutuje o konkrétních tématech, což umožňuje hlubší porozumění pocitům a potřebám zaměstnanců. Jednotlivé rozhovory mezi manažery a zaměstnanci také poskytují prostor pro otevřenou komunikaci a identifikaci oblastí ke zlepšení. To už ale vyžaduje jistou vyspělost manažerů.

Pokud se bavíme o průzkumech spokojenosti, eNPSkách – NPS (Net Promoter Score) je jednoduché měřítko, které ukazuje, jak moc jsou lidé (zákazníci) ochotni doporučit firmu nebo její produkty a služby svým známým. Čím vyšší hodnota, tím více jsou zákazníci „promotéry“ značky. eNPS (employee Net Promoter Score), funguje pak podobně, ale zaměřuje se na to, jak moc by zaměstnanci doporučili svou firmu jako dobré místo pro práci. V obou případech jde o rychlý způsob, jak zjistit obecnou spokojenost a loajalitu. – Po získání důležitých informací je nutné výsledky transparentně komunikovat zpět zaměstnancům. To znamená sdílet hlavní zjištění, vyzdvihnout oblasti, kde se firmě daří a otevřeně přiznat, kde je prostor pro zlepšení. Následně by měla firma představit konkrétní kroky či pokud je to již na hraně, tak akční plány, které hodlá podniknout pro zlepšení situace. Tím pak firma ukazuje svým zaměstnancům, že jejich názory mají váhu a že jste odhodláni společně pracovat na vytvoření lepšího pracovního prostředí. Tato otevřená komunikace, a to i v situacích, kdy se nedaří, posiluje důvěru a zvyšuje angažovanost.

Dotazníky typu satisfaction survey (průzkum spokojenosti) či eNPS se dělají kvartálně, půlročně, nebo ročně - podle potřeby a nastavení společnosti. Je nutné, aby mezi jednotlivými dotazníky byla nějaká signifikantní doba, jinak zaměstnance zahltíte a dotazník ztratí vážnost.

Pokud máte potřebu, jak se říká, ,,měřit teplotu” častěji, pak doporučuji regular check-ins, nebo chcete-li pulse surveys, zkrátka týdenní/měsíční kratičké dotazníky, kterým zkoumáte, jak se zaměstnanci v danou chvíli cítí.

Jak standardně vypadá takový dotazník spokojenosti? Tak templatů je plný internet, všechny více, či méně plní to, co je potřeba. Za mne byla vždycky dobrá cesta kombinovat dotazník s NPSkou.

V dotazníku spokojenosti stojí za to soustředit se na tyto oblasti:

Odpovědnost – zda lidé cítí, že přispívají k úspěchu firmy

Dovednosti – zda využívají to, co umí

Motivace – cítí se motivováni?

Koordinace a řízení společnosti – je zaměstnanec dobře řízen? Je informován? Ví, proč to dělá, co dělá?

Směřování firmy, nebo dodržování vize – ztotožňují se zaměstnanci s tím, kam jde společnost?

Vedení/leadership – komunikuje management se svými lidmi

Pracovní prostředí

Působení firmy navenek – pověst, úspěšnost obchodu atp. (i to se propisuje dovnitř firmy)

Onboarding – který je důležitý pro nováčky

A lze doplnit i o inovace, přístup k inovování, pokud se jedná o firmu, pro kterou je to důležité, ať už z hlediska jejího zaměření nebo ,,obměny kádru” za mladší generaci

Pulse meter může vypadat třeba tak, že položíte jednoduché tři otázky a pak se zeptáte na aktuální náladu:

„Máš vše, co potřebuješ k plnění svých úkolů?“

„Cítíš, že tvá práce má smysl a přispívá k úspěchu firmy?“

„Jak se tento týden / měsíc cítíš v práci?“

Pokud firma pravidelně používá pulzní dotazníky, získává rychlý přehled o spokojenosti a náladě svých lidí. Tyto informace mohou pomoci rozpoznat případné aktuální nebo akutní problémy nebo nespokojenost ještě dříve, než přerostou v něco vážnějšího. Díky čerstvým datům se pak může lépe rozhodovat při řešení aktuálních problémů, nebo při plánovaných důležitých sděleních. Zároveň tím podporuje otevřenou firemní kulturu, kde se zaměstnanci cítí dostatečně bezpečně, pokud jde o sdílení názorů a zpětné vazby.

Opět upozornění: pohlídejte si to, že z druhé strany tím dáváte prostor pro tzv. toxické kolegy, aby strhli pozornost na problémy. Všechno má své klady i zápory a tedy vše se musí vědomě řídit a počítat se všemi variantami. (Mluvím vcelku z nedávné zkušenosti, kdy jeden kolega vzal čerstvé firemní hodnoty, na kterých pracovala půlka firmy, podrobil je doslovné analýze a použil je jako zbraň proti vedení.

Mno, když dáte bídu vedení tak, že sepíšete 30 bodový elaborát, ve kterém popíšete, že tato konkrétní hodnota nebyla před 14 dny naplněna v tomto konkrétním kroku, a tato hodnota pak jiném kroku atd. atd. a zakončíte elaborát slovy: “ale abych nebyl toxický, tak..”, tak vpravdě toxický jste a smrdí to až na půdu.

No když máme data sesbíraná, byl by hřích s nimi nepracovat, že? Jak tedy zvyšovat angažovanost?

V krátkosti, nejdůležitější jsou manažeři a top management, protože jak se správně říká: ryba smrdí od hlavy. Takže je důležitá/é:

1. Otevřená komunikace: pomocí ní vytvoříte prostředí, kde mohou zaměstnanci volně sdílet své nápady, názory a obavy. Pravidelné týmové schůzky, zpětná vazba a disku zní platformy mohou být takovými nástroji.

2. Uznání a ocenění: Pravidelné veřejné i neveřejné uznání dobré práce a úspěchů zaměstnanců. To může zahrnovat pochvalu před týmem, bonusy nebo nefinanční odměny. Ať lidé vidí, že jejich úsilí je oceňováno.

3. Rozvojové příležitosti: Nabídka školení, workshopů a možností profesního růstu. Individuální i skupinové, jen ať lidé vidí, že vám na jejich rozvoji záleží.

4. Zapojení do rozhodování: Umožnit zaměstnancům podílet se na rozhodování, která ovlivňují jejich práci, posiluje pocit odpovědnosti a významu jejich role ve firmě.

5. Práce na smysluplných projektech: Přidělování úkolů, které mají význam, je za mne vlastně to nejdůležitější pro to. Práce, která nedává smysl, je ubíjející a neskutečně frustrující.

6. Vyvážení pracovního a soukromého života: k tomu asi více v kapitole work-life-balance (i když ten termín se mi vůbec nelíbí, evokuje to, že buď žijete nebo pracujete, což je dost podivné tvrzení).

7. Týmové aktivity a teambuilding: Organizace společenských akcí, které posilují vztahy mezi kolegy. Silné mezilidské vazby podporují spolupráci a pocit sounáležitosti.

8. Jasně definované cíle a očekávání: tohle je propojené se smysluplnou prací. Musíte vědět, jak ten výsledek má vypadat, aby byli všichni spokojeni.

9. A to nejlepší nakonec! Vedení příkladem: Manažeři by měli být inspirativními lídry, kteří ukazují vášeň pro svou práci a podporují své týmy. Jejich přístup může výrazně ovlivnit morálku a angažovanost zaměstnanců.

Implementace těchto aktivit a procesů výrazně zvyšuje angažovanost ve firmě. Cílem je vytvořit prostředí, kde se zaměstnanci cítí oceňováni, podporováni a mají možnost růst. Když lidé vidí, že na nich záleží a že jejich práce má smysl, jejich motivace a zapojení přirozeně rostou.

Odměňování & benefity

V Comp & Ben, tedy česky v oblasti odměňování a benefitů, jde o to, jak firma odměňuje své zaměstnance za jejich práci a jaké další výhody jim poskytuje. Správně nastavený systém je dost alchymie a musí se i počítat s tím, že tady platí více, než kdekoli jinde, že nikdy se nezavděčíte všem.

Co zajímavého ale napsat do této kapitoly?

Mzdy stejně, jako i jiné oblasti lidských zdrojů, prošly v posledních 30 letech velkými změnami

– respektive přístup ke strategii odměňování, ke struktuře mzdy a i k transparentnosti. Od přístupu všichni mají stejně po to, že má každý svoji individuální tabulku. No tak zkusme něco o historii a různých přístupech k odměňování.

V 90. letech byli zaměstnanci převážně placeni fixní mzdou, která byla často stanovena kolektivními smlouvami či státními normami, a nebyla rozšířená složka variabilního odměňování v závislosti na výkonu. Mzdové systémy byly relativně jednoduché, s omezeným množstvím benefitů, a často nedošlo k výrazné personalizaci mezd podle individuálních výkonů. Firemní kultura byla vnímána jako rigidní a hierarchická, což se odráželo i v odměňovacích strukturách, které měly spíše stabilizační než motivační funkci.

Motivace setrvat se řešila spíše příplatky – ať už za odpracované roky, vedení, nebo v některých případech dovednosti.

Začátkem tisíciletí se kormidlo začalo obracet směrem k větší flexibilitě a do popředí se dostaly motivační prvky, jako jsou bonusy za výkon, variabilní složky mzdy a individuální hodnocení.

V posledních letech se přístup moderních firem ke mzdovému odměňování výrazně mění ve směru větší transparentnosti, flexibility a personalizace. Tradiční pevná struktura mezd se postupně nahrazuje systémem, který více reflektuje individuální výkony, dovednosti a přidanou hodnotu jednotlivců. Firmy často využívají modely, které kombinují fixní složku s variabilními prvky, jako jsou bonusy za dosažení specifických cílů, projektových úspěchů nebo individuálních výstupů. Tento přístup motivuje zaměstnance k vyšším výkonům, neboť odměna přímo souvisí s jejich úsilím a výsledky.

,,Novinkou” je transparentnost mzdových pásem. Píši novinkou v uvozovkách proto, že EU iniciativa trochu připomíná přístup z dob komunismu, kdy byly mzdy a mzdové třídy všem jasně známé (nemyslím to pejorativně, nýbrž fakticky). Organizace tak otevírají informace o mzdových rozpětích a kritériích, podle kterých jsou mzdy stanovovány. Z hlediska autora této právní úpravy to má budovat důvěru mezi zaměstnanci a firmami. Podle této teorie transparentnost také přispívá k větší spravedlnosti – zaměstnanci lépe chápou, jaké požadavky a zkušenosti jsou potřeba k dosažení vyšší mzdy, což je motivuje k rozvoji. No, já z toho nejsem úplně odvázaný a jsem v tomto trochu skeptik, protože ne každý je hlava otevřená a chápe veškeré důvody a také ne každý má v sobě od narození danou pokoru. Toto může vést spíše k k pocitu nespravedlnosti a i závisti. Do ničeho se nemá skákat po hlavě a zrovna v tomto případě bych našlapoval opatrně. Spíše mám tendenci se ptát, jestli toto nařízení náš život opravdu zlepší.

Pak je tu holistický (celostní) přístup k odměňování, který zahrnuje nejen finanční složku, ale i benefity podporující well-being, flexibilitu a rovnováhu mezi pracovním a osobním životem. Například nabídka flexibilních pracovních podmínek, příspěvků na vzdělávání, zdravotní péči, či programy na podporu duševního zdraví se stávají nedílnou součástí celkového odměňovacího balíčku. Tento přístup spoléhá na to, že přiláká a udrží talenty, kteří nehledají jen vysoký plat, ale také prostředí, které respektuje jejich individuální potřeby a hodnoty. Za mne dobrá strategie pro jistou skupinu uchazečů, která nejde jenom po penězích.

Rovněž se zpětně prosazuje i dovednostně orientované odměňování, kdy mzdy a bonusy nejsou určovány pouze podle pozice nebo délky praxe, ale spíše podle specifických dovedností, které zaměstnanec přináší firmě. Tento přístup reflektuje rychle se měnící trh práce, kde je kladen důraz na schopnost učit se nové věci a adaptovat se na nové technologie a procesy. Dříve tento přístup převládal ve výrobních firmách a i dnes se ještě takové podniky najdou. Za mne zcela legitimní přístup – umíš víc? Dostaneš víc.

V oblasti odměňování a benefitů by firma měla zohlednit tržní podmínky, odbornost zaměstnanců a svou vlastní ekonomickou situaci. To znamená, že by měla nabízet takové mzdy a benefity, které odpovídají hodnotě práce zaměstnanců a zároveň jsou udržitelné pro firmu. Je to o nalezení rovnováhy mezi atraktivností pro zaměstnance a finančními možnostmi společnosti.

Benefity hrají důležitou roli v celkovém odměňovacím balíčku, ono totiž nejen peníze pomáhají zvýšit spokojenost zaměstnanců, nebo jejich motivaci či loajalitu. Je však důležité, aby byly benefity dobře nastaveny a skutečně odpovídaly potřebám zaměstnanců. Pokud jsou benefity nevhodné nebo jich je příliš mnoho, mohou být kontraproduktivní a zbytečně zatěžovat rozpočet firmy.

Tak jako u finančního odměňování, tak i v této oblasti se v poslední době objevují nové trendy. Po letech 2019 – 2021 stále více zaměstnanců oceňuje flexibilitu, možnost sladit práci a soukromý život, podporu duševního zdraví nebo ekologické benefity. Samozřejmě je nutné tyto trendy sledovat a přizpůsobovat jim svou nabídku, většinu korporátníků už 5. týden dovolené nedojme.

Celkově je odměňování a poskytování benefitů zatraceně mocným nástrojem pro řízení lidských zdrojů. Správně nastavený systém odměňování vám pomůže udržet kádr spokojený, no a asi se budu po 150. opakovat, ale spokojený kádr = vyšší loajalita a vyšší výkony. Je to prostě investice, která se v dlouhodobém horizontu vyplácí.

Struktura mzdy

Podívejme se na stavbu mzdy z pohledu její struktury a vztahu k prováděné práci. Mzda by měla vždy odrážet hodnotu práce, kterou jednotlivec vykonává, jeho odpovědnosti, náročnost úkolů a přínos pro firmu. Nic víc, nic míň. Ani rodinný stav, ani pohlaví, ani sympatie důvodem pro revizi nejsou (podle mne, EU se na to dívá jinak) ,,Ale on má tolik a já jen tolik!” Rozhodovat má přidaná hodnota zaměstnance, jeho výkon, chcete-li, přínos pro firmu a finanční kondice společnosti.

Struktura mzdy se obvykle skládá ze základní mzdy, tedy pevné částky, kterou zaměstnanec pravidelně dostává bez ohledu na krátkodobé změny výkonu. Odvíjí se/měla by se odvíjet od náročnosti práce, potřebné kvalifikace, zkušeností a odpovědnosti spojené s pozicí a zajišťovat finanční stabilitu zaměstnance a odrážet tržní hodnotu dané pozice. Druhou obvyklou částí je běžně variabilní složka. Mohou to být bonusy nebo prémie za dosažení konkrétních cílů, které mohou být individuální, týmové nebo celofiremní. Další variabilní složkou mohou být provize časté v prodejních pozicích, kde zaměstnanec dostává procento z prodeje. Obecně variabilní složka má být motivující k vyšším výkonům a přímo odráží přínos zaměstnance pro firmu.

Pak je tu samozřejmě jednorázová odměna, za specifický přínos, dokončený projekt atp.

Pak tu jsou samozřejmě příplatky, které mohou být zákonem dané (jako například za přesčasy, směnnost, práci o víkendu, rizikové prostředí atp.) nebo tzv. nepovinné, ale motivující, ať už to jsou dříve zmiňované příplatky za dovednosti, vedení nebo speciální projekty, speciální dovednosti. Příplatky obecně kompenzují dodatečnou náročnost nebo nepříjemné podmínky práce.

Nastavení mzdy

V závislosti na prováděné práci vyžaduje analýzu a není radno podcenit přístup. Prvním krokem by měla být samozřejmě analýza pracovního místa.

Analýza pracovního místa

zahrnuje detailní popis povinností, odpovědností a požadovaných dovedností pro danou pozici. Je důležité určit, jak náročná je práce fyzicky i psychicky a jaké kvalifikace jsou k jejímu úspěšnému vykonávání potřeba. Tento krok vytváří základ pro spravedlivé a transparentní stanovení mzdy. Většinou se tento krok dělá instinktivně a diskuzí a pokud má člověk už trochu zkušeností, tak to většinou i stačí. Není ale na škodu si tohle cvičení občas udělat proto, aby si člověk uvědomil, za co vlastně platí a jaká je přidaná hodnota každé pozice.

Benchmark

Dalším krokem je tržní porovnání, tvz. benchmark. Měli byste zjistit, jaké jsou běžné mzdy pro podobné pozice v odvětví, regionu, u konkurence. To zahrnuje zohlednění poptávky po dané profesi a dostupnosti kvalifikovaných pracovníků. Takový benchmarking pomáhá zajistit konkurenceschopnost nabídky mzdy a přitáhne talentované kandidáty.

Interní spravedlnost

je dalším důležitým aspektem. Mzdy by měly být nastaveny tak, aby byly spravedlivé v rámci celé firmy. To znamená, že zaměstnanci na podobných pozicích s podobnou odpovědností by měli být odměňováni srovnatelně. Tento přístup předejde (to si vždy vroucně přejeme) nespokojenosti a pocitům nespravedlnosti mezi kolegy. Chceme, aby to udrželo pozitivní pracovní atmosféru, ale… co si budeme: lidé si řekli, jakou mají mzdu, i když to bylo v mnoha případech zakázané a oheň byl stejně na střeše. A nyní s tou transparentností se nám situace jen zkomplikuje (Z podstaty jsem optimista a tak doufám, že lidé si na to zvyknou a pochopí. No uvidíme.).

Současná situace se mění ve prospěch transparentnosti mezd (i když jsem většinou progresivně nastavený, tak tohle je za mne krok zpět), a tedy tento bod nabývá tím více na důležitosti.

Když mám tři výše zmíněné body hotové, je nutno vzít v úvahu i konkrétního člověka, respektive jeho:

Individuální schopnosti, zkušenosti a dosavadní výsledky

by měly hrát roli při určování, zda zaměstnanec zasluhuje vyšší odměnu. Variabilní složky mzdy lze nastavit tak, aby odměňovaly nadstandardní výkony a motivovaly k dalšímu rozvoji, ale na druhou stranu zvyšovat mzdy každou chvíli na základě toho, že někdo udělal něco navíc (třeba si o vyšší mzdu jen řekl, kvůli tomu, že je na trhu jeho profil vzácný), je cesta do pekel.

Konečně, ekonomické možnosti firmy musí být brány v úvahu. Mzdy by měly být nastaveny tak, aby byly udržitelné pro firmu z dlouhodobého hlediska. To znamená pečlivě zohlednit aktuální finanční situaci a strategické cíle společnosti.

Zrovna nedávno jsem se bavil o tom, jak jeden můj bývalý chlebodárce rozdával neskutečně vysoké mzdy, protože se mu v jisté době dařilo. Asi nemusím dopovědět, co se stalo, když ,,padla bída na kozáka” - jak se špatně snižují mzdy, jak se k tomu zaměstnanci stavěli a kam šel engagement.

Když to shrnu, tak stavba mzdy by měla být pečlivě promyšlena, aby spravedlivě odrážela hodnotu práce zaměstnance, motivovala k vysokému výkonu a byla v souladu s možnostmi firmy. Je důležité pravidelně přehodnocovat mzdovou strukturu v návaznosti na změny v pracovních náplních, tržních podmínkách a individuálním přínosu zaměstnanců. Mzdy jsou téma velmi úzce spjaté s engagementem.

Mzdová rozmezí

Za mne je velmi dobré mít mzdová rozmezí nastavená (nyní se k tomu přiklání i zákon) pro lepší orientaci, argumentaci a přehled.

V krátkosti: jsou to stanovené minimální a maximální hranice mzdy pro konkrétní pozici ve firmě. Jsou to mantinely, které určují, kolik může zaměstnanec na dané pozici minimálně a maximálně vydělávat. Pokud se rozhodnete jít cestou mzdových rozmezí, skýtá to několik důležitých výhod:

Zaprvé, pomáhají zajistit spravedlnost a transparentnost v odměňování. Když zaměstnanci vědí, jaké je mzdové rozpětí pro jejich pozici, lépe chápou, jak jejich mzda odpovídá jejich zkušenostem, dovednostem a výkonu.

Zadruhé, mzdová rozmezí usnadňují plánování rozpočtu a finanční řízení firmy. Když má firma jasně definované mzdové hranice pro jednotlivé pozice, může efektivněji plánovat náklady na zaměstnance a předejít překročení rozpočtu. To je zvláště důležité při náboru nových zaměstnanců nebo při revizi mezd stávajících pracovníků.

Zatřetí, mzdová rozmezí pomáhají při náboru a udržení talentů. Když firma nabízí konkurenceschopné mzdy v souladu s trhem, má větší šanci přilákat kvalitní kandidáty a udržet si je.

Možná se v romto bodě ještě vrátím ke kapitole Salary review.

Revize mezd by měla probíhat pravidelně, za mne ideálně jednou ročně, a měla by navazovat na hodnocení výkonu. Tím se zajistí, že zvýšení mzdy je podloženo skutečnými výsledky a přínosem zaměstnance pro firmu. Při revizi mezd je důležité zohlednit také finanční situaci firmy, situaci na trhu práce a inflaci. Firma by měla sledovat, jak se vyvíjejí mzdy v odvětví, a přizpůsobit tomu svou mzdovou politiku, aby zůstala konkurenceschopná a udržela si klíčové zaměstnance. Na základě těchto sledování a analýz si pak může šoupat s rozmezími pomalu tam a nebo zpět (no, v pravdě pouze tam, inflace to zařídí…).

Benefity

Tak jak na ty benefity? A co vlastně jsou nefinanční výhody, které zaměstnavatelé poskytují zaměstnancům nad rámec jejich mzdy? Důvod existence benefitů jsou snaha zaměstnavatelů motivovat své zaměstnance, zlepšit jejich pracovní prostředí a vytvořit konkurenční výhodu na trhu práce. Benefity mohou firmě pomoci přilákat a udržet talenty a zároveň posilují její pozitivní image. Benefity mají své historické kořeny už v 19. století, kdy průmyslové podniky poskytovaly pracovníkům základní podporu, jako je zdravotní péče nebo bydlení, což odpovídalo tehdejším potřebám. Moderní podoba benefitů se začala rozvíjet až ve 20. Století, mám za to, že se nám v některých případech vymyká z kloubů.

Benefity by měly odpovídat typu společnosti a skutečným potřebám zaměstnanců. Start-upy (a už nejen ony) často nabízejí flexibilní pracovní podmínky, jako jsou home office nebo vzdělávací příležitosti, protože jejich zaměstnanci oceňují svobodu a ,,work-life” balance. Nebo tu jsou ,,cool” benefity jako PSko v zasedačce a páteční LAN party. Naopak korporace se soustředí na stabilitu a dlouhodobé výhody, jako jsou penzijní připojištění či zdravotní péče. Výrobní firmy zase častěji nabízejí praktické benefity, například stravenky nebo příspěvky na dopravu. Zjistit, co zaměstnanci opravdu potřebují, lze prostřednictvím průzkumů, dotazníků, individuálních rozhovorů nebo analýzy složení týmu, například s ohledem na věk nebo rodinný stav. Důležité je, aby benefity reflektovaly životní fáze zaměstnanců, například mladí lidé mohou např. preferovat další vzdělání, či kariérní růst, zatímco rodiče ocení třeba flexibilní pracovní dobu.

Současné trendy v oblasti benefitů se stále více zaměřují na individualizaci a podporu zdraví. Flexibilita je jedním z klíčových požadavků, což zahrnuje práci na dálku nebo možnost neomezené dovolené. Firmy také stále více investují do podpory duševního zdraví, například prostřednictvím programů psychologické podpory, koučinku nebo teď tu máme oderní mindfulness. Personalizace benefitů umožňuje zaměstnancům vybírat si výhody podle svých preferencí, například prostřednictvím tzv. cafeterie systémů. Do budoucna to může dojít třeba k tomu, že zaměstnavatel řekne: tady máš 10 benefitů, můžeš si z nich vybrat jakékoliv 3 (za mne dobrý nápad).

Důraz je kladen také na udržitelnost, kdy zaměstnavatelé podporují ekologické aktivity, jako jsou příspěvky na jízdní kola nebo veřejnou dopravu. Oblíbené jsou rovněž benefity zaměřené na zdravý životní styl, jako jsou příspěvky na fitness, Multisport karty nebo zdravé občerstvení na pracovišti. Dalším významným trendem je podpora finančního wellbeingu, která zahrnuje příspěvky na spoření, finanční poradenství nebo pomoc s dluhy.

Neopomenutelnou oblastí je podpora vzdělávání a rozvoje zaměstnanců, která zahrnuje kurzy, certifikace a mentoringové programy. Tyto benefity nejen pomáhají zaměstnancům zlepšovat jejich dovednosti, ale také posilují výkon celé firmy. I benefity, jako všechno, by měly být pravidelně revidovány na základě zpětné vazby, aby odpovídaly aktuálním potřebám zaměstnanců a moderním trendům. Co k tomu dodat? No jedině snad daně.

Benefity a daně

Z pohledu zdanění máte při nastavování benefitů pět možností, každá s vlastními výhodami a nevýhodami. Ne všechny varianty jsou ideální, a proto je dobré vědět, co od jednotlivých možností očekávat a jaké dopady mohou mít na vaše náklady i spokojenost zaměstnanců.

První možností je benefit, který podléhá zdanění i pojistnému u zaměstnance a zároveň je pro zaměstnavatele daňově neuznatelný. To znamená, že náklady na tento typ benefitu jsou z vaší strany vyšší. Takový benefit zahrnuje například nepeněžní dary nebo dárkové poukázky do většiny obchodů.

Druhá varianta jsou benefity, které také podléhají dani a pojistnému, ale pro zaměstnavatele jsou daňově uznatelné. Tady už je pro zaměstnavatele situace o něco lepší, ale stále platí, že z pohledu administrativy a flexibility to není nejvýhodnější řešení. Patří sem například stravenky, stravovací paušál nebo příspěvky na sport a kulturu nad stanovený limit. Do této kategorie spadá také poskytnutí služebního automobilu pro soukromé účely.

Další možností jsou benefity osvobozené od daně a pojistného pro zaměstnance, které jsou pro vás jako zaměstnavatele daňově neuznatelné. Na první pohled to může působit nevýhodně, ale při bližším pohledu zjistíte, že úspory na daních a pojistném u zaměstnanců mohou být větší než zvýšené náklady z vaší strany. Typickými příklady jsou příspěvky na vzdělávání nesouvisející s prací zaměstnance nebo poukázky na sport a kulturu do určité výše.

Čtvrtá možnost je z daňového hlediska nejvýhodnější. Jde o benefity, které jsou do určitého limitu pro zaměstnance osvobozené od daně a pro vás jako zaměstnavatele daňově uznatelné. Sem spadají například stravenky nebo stravovací paušál. Pokud hledáte efektivní a atraktivní benefit pro obě strany, je tohle trefa do černého.

A pak je tu ještě pátá varianta – benefity, které nemají vliv na zdanění, protože nezvyšují peněžní ani nepeněžní příjem zaměstnance, ale jejich přínos (nikoli benefit) je v tom, že zaměstnanci usnadňují život. Typickým příkladem jsou flexibilní pracovní doba nebo možnost práce z domova. Tyto výhody jsou skvělé, protože přispívají ke spokojenosti a rovnováze zaměstnanců, aniž by zatížily vaši daňovou agendu.

Každý typ benefitu má své místo, ale klíčem k úspěchu je pochopit jejich dopad na firmu i zaměstnance a správně je zakomponovat do celkové strategie odměňování.

A jaké jsou nejbizarnější benefity? Za mne bych bral trojku:)

Zmražení vajíček (Apple)

Placené volno pro péči o domácí mazlíčky (Mars Petcare)

Výuka surfování (Patagonia)

Platba za tetování firemního loga (Rapid Realty)

Akupunktura na pracovišti (X)

Dny volna na dobročinnost (Salesforce)

Komunikace

Tak tohle vydá na knížku, ale protože nemůžu psát jen knížky zdarma, tak se to pokusím komprimovat do jedné kapitoly. Jednou větou je komunikace to nejdůležitější pro to, aby jakákoli firma dobře fungovala.

Komunikace: Alfa a omega všeho dění ve firmě

Komunikace je skutečně alfou a omegou všeho, co se ve firmě děje. Je to základní stavební kámen, na kterém stojí spolupráce, porozumění a dosažení společných cílů. Bez efektivní komunikace i ty nejlepší strategie selžou a týmy se dostávají do nedorozumění a konfliktů. Pojďme se tedy hlouběji podívat na to, jak komunikace ve firmě funguje, jaké má formy a jak ji můžeme využít k posílení firemní kultury a řešení problémů. Začnu nejprve teoreticky, jaké jsou typy a formy komunikace, následně to, jak často se má co komunikovat, aby ve firmě byl dostatek relevantních informací (relevantních podtrhuji, protože v každé firmě je dostatek a někdy i přehršel informací – jen jsou bohužel často nerelevantní, vymyšlené, domyšlené, pozměněné nebo dokonce lživé a manipulující. Ano, všechny takové ve formách máme), následně bych navázal na to zpětnou vazbou jako základním kamenem pro rozvoj osobní i profesní a jako nástrojem pro posun firmy kupředu.

Zpětné vazbě věnuji také velký kus prostoru, protože to je jeden z nejdůležitějších nástrojů pro pokrok, zároveň pokud je dávána s respektem, posouvá obě strany a vyjasňuje nekonfliktně problémy.

Pak se podíváme na to, co je to problémová komunikace a jak nastavit očekávání.

Nakonec se podíváme na nástroje komunikace, protože z mé zkušenosti plyne, že málokdo ví, k čemu se používá e-mail nebo kdy je vhodné svolat meeting, a kdy je to naopak kontraproduktivní. A zaměříme se na za mne dvě podstatné metody komunikace. Jedna je systémová metoda, druhá stylová.

Typy komunikace

Existují různé typy komunikace, které slouží různým účelům a probíhají na různých úrovních. Možná tady udělám pauzu – vsuvku, komunikace by opravdu vydala na knihu, tak to berte jako stručné shrnutí a inspiraci, co a jak komunikovat, jaké jsou metody a na co si dát pozor.

Komunikaci lze klasifikovat podle různých kritérií, která pomáhají porozumět jejímu charakteru a způsobu, jakým probíhá. Začneme tím, že projdeme jedno ze základních rozdělení komunikace:

Podle směru komunikace

Vertikální komunikace: Probíhá mezi různými úrovněmi hierarchie. Může jít o komunikaci shora dolů (kdy vedení předává informace zaměstnancům) nebo zdola nahoru (kdy zaměstnanci sdílejí své názory, nápady a obavy s vedením). Tato forma je pro předávání strategií, cílů a zpětné vazby.

Horizontální komunikace: Probíhá mezi kolegy nebo mezi odděleními na stejné úrovni. Podporuje týmovou spolupráci, sdílení znalostí a koordinaci projektů, protože propojuje lidi s podobnou odpovědností a odborností.

Diagonální komunikace: Spojuje zaměstnance na různých úrovních a z různých oddělení, kteří nejsou ve vzájemném přímém podřízeném či nadřízeném vztahu. Tato komunikace je důležitá v maticových strukturách a pro řešení komplexních projektů, kde je potřeba spolupráce napříč různými funkcemi. Samozřejmě je i kulturní záležitostí firmy. Někdy je tato komunikace zakázána a musí se komunikovat přes nadřízené – je to zvláštní, ale existuje to.

Podle formy komunikace

Verbální komunikace: T edy mluvená řeč, která může probíhat osobně, po telefonu nebo prostřednictvím videokonferencí. Je flexibilní a umožňuje okamžitou interakci a zpětnou vazbu.

Neverbální komunikace: Zahrnuje gesta, mimiku, řeč těla a další neverbální signály, které doplňují nebo někdy dokonce nahrazují mluvená slova. Neverbální komunikace může výrazně ovlivnit, jak je sdělení vnímáno. Velmi důležitá (znáte výraz resting bitch face – RBF? A představte si, že vás někdo s tímto výrazem chválí…)

Písemná komunikace: Spočívá v předávání informací prostřednictvím textu – e-maily, zprávy, oficiální dokumenty. Písemná forma poskytuje možnost přesného formulování sdělení a jeho uchování pro budoucí potřeby. To je na ní to nejužitečnější.

Vizuální komunikace: Používá obrázky, grafy, diagramy, video a další vizuální prvky, které pomáhají lépe pochopit komplexní informace a podporují zapamatování. Někdy se zhluboka nadechnout a vzít pastelky pomůže… ale vážně, jak už říkal Fred R. Barnard začátkem minulého století, jeden obrázek vydá za 1 000 slov (a může to být třeba graf prodejů).

Podle kontextu

Formální komunikace: Probíhá v rámci oficiálních struktur a procesů společnosti. Zahrnuje například firemní schůzky, prezentace, oficiální oznámení nebo zprávy. Formální komunikace je často strukturovaná a dodržuje stanovené protokoly. Opět na to má velký vliv daná firemní kultura.

Neformální komunikace: Vzniká spontánně mezi lidmi a probíhá mimo oficiální kanály. Může to být přátelský rozhovor u kávy, diskuze během přestávky nebo neformální e-mailová komunikace, a z druhé strany hádky, dohady a jiné ,,radosti” všedního dne. Tato forma posiluje vztahy, týmovou spolupráci a může zlepšit pracovní atmosféru.

Podle technologie

Osobní komunikace: Přímo mezi lidmi v reálném čase, nejefektivnější pro budování vztahů a okamžitou interakci. Je ovšem pro mnohé velmi těžká a vyžaduje vystoupit z komfortní zóny (je přece mnohem lepší schovat se za email).

Digitální komunikace: Využívá emaily, chatovací aplikace, videokonference a další elektronické prostředky, které umožňují komunikaci na dálku a zvyšují flexibilitu. Ovšem, jak všichni víme, je mnohdy zneužívána k věcem, které jí nepřísluší (a patří osobní komunikaci).

Podle cílové skupiny/míry personalizace

Hromadná komunikace

je určena hromadám, tedy všem zaměstnancům společnosti. Slouží k předávání důležitých informací, jako jsou strategické cíle, změny v organizaci, nové politiky nebo zásadní oznámení. Tato forma komunikace udržuje všechny na stejné vlně a posiluje jednotnou firemní kulturu. Formy hromadné komunikace zahrnují celofiremní e-maily, firemní intranet nebo portál, kde zaměstnanci najdou aktuální zprávy, dokumenty a zdroje, a také tzv. town hall meetingy, tedy (pravidelná) setkání, kde vedení komunikuje přímo se zaměstnanci, odpovídá na dotazy, nebo se reaguje na vyplněné dotazníky a sdílí se vize. Většinou bývá jednosměrná, na jejímž konci bývá prostor pro vyjádření (který standardně málokdo využije).

Skupinová komunikace probíhá mezi týmy, odděleními nebo projektovými skupinami. Zaměřuje se na koordinaci práce, sdílení informací a řešení konkrétních úkolů. Formy skupinové komunikace zahrnují týmové schůzky, projektové porady a digitální platformy jako Slack nebo Microsoft Teams, které umožňují rychlou a efektivní komunikaci. Tato komunikace má podporovat spolupráci a zajišťuje, že všichni členové týmu mají přístup ke stejným informacím a mohou efektivně pracovat na společných cílech.

Individuální komunikace

je komunikace mezi dvěma osobami. Je klíčová pro budování vztahů, poskytování zpětné vazby a řešení osobních nebo citlivých záležitostí. Formy individuální komunikace zahrnují pravidelná one-on-one setkání mezi manažerem a zaměstnancem, nebo se s HR, či manažerem diskutuje o výkonu, rozvoji a cílech, mentoring a koučink pro podporu profesního růstu, a také neformální rozhovory, které pomáhají budovat důvěru a otevřenost. Rozhovory s kolegou nad profesní výzvou atd.

Možná ještě jednou vsuvka: proč píšu úplné základy? Protože mám pocit, že žijeme v době, kdy se čím dál více zapomíná na pravidla (v politice, firmách, společnosti, prostě všude) komunikace, a každý ji vy/po/zne/užívá podle svých potřeb, nebo tendenčně. Začíná to emailovými přestřelkami mezi kolegy, kdy musí být co nejširší obecenstvo (aneb do kopie aspoň 10 kolegů) a vý hružnými smskami prezidentovi konče (aktuální událost). Tak proto.

Periodicita a intenzita komunikace

hrají klíčovou roli v tom, jak efektivně jsou informace předávány a přijímány - nechcete lidi ani zahltit informacemi, ani je ignorovat a nechávat v nevědomosti. Stanovení pravidelných intervalů pro různé typy komunikace pomáhá udržovat konzistenci a očekávání. Denní krátké stand-up meetingy mohou sloužit k rychlé synchronizaci týmů, týdenní týmové schůzky pro plánování a hodnocení pokroku, měsíční nebo čtvrtletní celofiremní aktualizace a hodnocení finančního výkonu firmy. Intenzita komunikace by měla být přizpůsobena aktuálním potřebám. V době změn, krizí nebo při náročných projektech může být potřeba komunikovat častěji a detailněji.

Co, kdy a jak komunikovat

Obsah komunikace by měl být jasný, relevantní a přizpůsobený cílové skupině. I když pláču nad výdělkem, nebo se raduji nad úspěchem, musí mi být rozumět a lidé musí pochopit, co jim chci říci. Jnými slovy: ta správná informace na ten správný meeting. Strategické informace jako vize, mise a dlouhodobé cíle společnosti by měly být komunikovány včas a srozumitelně. Operativní informace, jako jsou denní úkoly, projektové plány a procesní změny, by měly být sdělovány těm, kterých se přímo týkají, aby mohli efektivně vykonávat svou práci. Oznámení a novinky, jako jsou změny ve vedení, nové politiky nebo úspěchy společnosti, by měly být sdělovány všem zaměstnancům, aby se posiloval pocit transparentnosti a rovného přístupu k informacím. Zpětná vazba a hodnocení jsou nezbytné pro osobní a profesní růst zaměstnanců a měly by být poskytovány pravidelně a konstruktivně a soukromě.

Načasování komunikace je rovněž zásadní. Důležité informace by měly být sděleny s předstihem, aby se zaměstnanci mohli s novou situací řádně vyrovnat, zařídit se, či začít plánovat. Citlivé informace sdělujeme samozřejmě v soukromí, zatímco oznámení úspěchů se má sdílet veřejně, aby se podpořily motivace a uznání. Způsob komunikace by měl být volen s ohledem na povahu sdělení a na příjemce. Výběr správného kanálu (nemyslím odpadové hospodářství, ale spíše zda půjde o email, chat nebo cokoli jiného) je samozřejmě také klíčový pro efektivní přenos informace.

Kultura zpětné vazby

Budování kultury zpětné vazby je hnojivo pro růst jednotlivců i celé firmy.

Tady si dovolím poznámku, respektive pravidlo, které prosím dodržujte vždy: chval přede všemi, kárej za zavřenými dveřmi.

Je důležité vytvořit prostředí, kde je zpětná vazba přirozenou součástí komunikace a je přijímána pozitivně, tedy jako příležitost k učení a zlepšení. Otevřenost povzbuzuje zaměstnance, aby sdíleli své názory a byli ochotni přijímat zpětnou vazbu častěji a vnímali ji pozitivně. Pravidelnost zpětné vazby pomáhá předcházet nedorozuměním, nebo lépe koriguje směr a upřesňuje očekávání a umožňuje průběžné zlepšování. Zpětná vazba by měla být konstruktivní, zaměřená na konkrétní chování nebo výsledky, a měla by nabízet řešení a podporu. Obousměrnost v poskytování zpětné vazby, tedy umožnění zaměstnancům poskytovat zpětnou vazbu nadřízeným, posiluje důvěru a otevřenou komunikaci. Jak tedy poskytovat správně zpětnou vazbu? Tak se na to pojďme podívat.

Jak (vy)budovat feedback culture

Budování kultury zpětné vazby ve firmě je proces, který vyžaduje aktivní přístup a zapojení všech členů týmu. Zde je několik praktických kroků, jak tuto kulturu vytvořit a udržovat:

1. Vedení příkladem

Takhle, bez toho to ani nezkoušejte! Vedení společnosti musí jít příkladem a poskytovat i přijímat zpětnou vazbu. Když manažeři otevřeně žádají o názory svých zaměstnanců a reagují na ně konstruktivně, vytvářejí prostředí důvěry. Je důležité, aby vedoucí pracovníci byli transparentní a ukazovali, že zpětná vazba je cenným nástrojem pro růst celé firmy.

2. Školení a rozvoj dovedností

Poskytování a přijímání zpětné vazby je dovednost, kterou je třeba rozvíjet. Zajistěte zaměstnancům školení nebo workshopy zaměřené na efektivní komunikaci, aktivní naslouchání a konstruktivní zpětnou vazbu.

3. Zavedení pravidelných one-on-one setkání

Zaveďte 1:1 meetingy. Uložte si je do kalendářů, a to pravidelně. Alespoň z počátku veď te zápisy, za 5 – 7 opakování se z toho stane zvyk a součást běžné práce. Učte se společně dávat si zpětnou vazbu, využijte k tomu HR nebo zkušené kolegy. A nepřestávejte sdílet.

4. Podpora otevřené komunikace

Výše uvedené aktivity by vám měly pomoci vytvořit takové prostředí, kde se zaměstnanci cítí bezpečně, aby mohli sdílet své názory a nápady. Podporujte otevřené diskuze na týmových schůzkách a sledujte, jak se kultura postupně pozitivně mění, z druhé strany ale dbejte na možnost anonymní zpětné vazby prostřednictvím dotazníků nebo schránek na podněty. Ne každý se bude cítit komfortně dávat, nebo přijímat otevřenou zpětnou vazbu. Z nuly na 100 to v tomto případě opravdu nejde rozjet. Důležité je reagovat na zpětnou vazbu a ukázat, že je brána vážně.

5. Konstruktivní přístup ke zpětné vazbě

Zpětná vazba by měla být vždy konstruktivní, zaměřená na konkrétní situace nebo chování, nikoli na osobní útoky. Používejte techniky jako ,,Já výrok” (např. ,,Všiml jsem si, že…”) a nabízejte konkrétní příklady. Cílem je podpořit růst a zlepšení, nikoli kritizovat.

6. Uznání a ocenění

Nezapomínejte na pozitivní zpětnou vazbu. Ocenění dobře odvedené práce motivuje zaměstnance a podporuje pozitivní chování. Veřejné uznání na týmových schůzkách nebo osobní pochvala mají významný dopad na morálku týmu.

7. Nastavení jasných očekávání

Ujistěte se, že všichni zaměstnanci chápou, proč je zpětná vazba důležitá a jaký má význam pro jejich osobní rozvoj i pro úspěch firmy. Nastavte jasné procesy a očekávání ohledně poskytování zpětné vazby, aby se stala přirozenou součástí pracovního prostředí. Jak na to? Očekávající rozhovor si rozebereme dále.

8. Integrace zpětné vazby do firemních procesů

Zapojte zpětnou vazbu do pravidelných procesů, jako jsou hodnoticí pohovory, projektové revize nebo retrospektivy po dokončení úkolů. Tím se stane běžnou praxí a ne něco mimořádného.

9. Reakce na zpětnou vazbu

Když zaměstnanci poskytují zpětnou vazbu, je důležité na ni reagovat. Pokud je to možné, implementujte navržená zlepšení nebo vysvětlete, proč to nejde hned, nebo vůbec. Tím ukážete, že si zpětné vazby vážíte a že má skutečný dopad.

10. Trpělivost a vytrvalost

Budování kultury zpětné vazby je dlouhodobý proces. Může trvat čas, než si všichni zvyknou na nový způsob komunikace. Buďte trpěliví, povzbuzujte otevřenost a pravidelně připomínejte význam zpětné vazby.

11. Eliminace strachu z negativních důsledků

Zajistěte, aby se zaměstnanci nebáli sdílet své názory kvůli možným negativním následkům. Zdůrazněte, že konstruktivní kritika je vítána a že otevřená komunikace je základem pro růst a zlepšení.

12. Podpora týmové spolupráce

Podporujte týmy v tom, aby si navzájem poskytovaly zpětnou vazbu. Týmové workshopy nebo teambuildingové aktivity mohou posílit vztahy mezi kolegy a usnadnit otevřenou komunikaci.

13. Monitorování a vyhodnocování

Pravidelně sledujte, jak se kultura zpětné vazby ve firmě vyvíjí. Sbírejte zpětnou vazbu o tom, jak zaměstnanci vnímají procesy a kde vidí prostor pro další zlepšení. Prostě komunikujte, komunikujte, komunikujte!

14. Důslednost

Jako ve všem tak i zde jsou velmi důležité důslednost a kontinuita.

Možná, než se dostaneme ke zpětné vazbě jako takové, je dobré vědět, že lidé nejdříve musí vědět, co mají dělat, abyste jim mohli vyčítat, že to neplní. Za mne je to fér.

Od toho je také spousta možných technik, ale ať nemá kapitola o komunikaci rozměry knihy, vyberu jen jeden, a to:

Nástroje zpětné vazby

Očekávající rozhovor

Očekávající rozhovor jsem už nakousli v sekci onboardingu. Je ale nutné nastavovat, nebo ladit, očekávání i průběžně. Proto ho zařazuji i sem, jako první krok k tomu, aby bylo na čem tu zpětnou vazbu reálně stavět. A navíc přidávám jeden příklad jak vést očekávající rozhovor ad absurdum. Nechci navádět k takovému absurdnímu postupu, ale spíše ukázat, do jakého detailu lze jít, abyste se navzájem pochopili a výstup práce byl hned napoprvé dle představ.

Jak jsem zmiňoval jedná se o prostou domluvu na začátku spolupráce - nebo tedy na začátku nějakého projektu, či úkolu, která má za úkol předcházet nedorozuměním. Nehodnotí se, nekáže se, ale nastavují se mantinely. Co přesně se má udělat, proč to děláme, jak vypadá „hotovo“ a kdo o čem rozhoduje. Ideálně z toho vyleze stručný list, ke kterému se dá vracet (cíle, termíny, standard kvality, rytmus kontrol, co má dodat manažer, aby výkon vůbec mohl nastat, ale to je “optional”). Zní to banálně, ale bez toho se rychle sklouzne k mikromanagementu a pocitu „já myslel” – “ty jsi říkal“, což je pro obě strany únavné.

V praxi to znamená začít kontextem, pojmenovat jeden až dva konkrétní cíle na první týdny, domluvit si frekvenci krátkých checkpointů a říct nahlas i nevyjednatelné věci. Když to uděláme poctivě, kolega/nováček ví, kam jde a podle čeho bude posuzován, manažer ví, co slíbil dodat a kdy to zkontroluje. A ano, písemné shrnutí je zde vhodné, aspoň ze začátku: ne proto, že milujeme papíry, ale protože paměť je selektivní. Je to levná prevence drahých zklamání. Pojďme si uvést očekávající rozhovor a schválně ho dovedu ad absurdum, ale zaměrně,

Manažer: Moje očekávání je, že do pátku do 12:00 připravíš přehled poptávek za poslední měsíc. Očekávám jeden soubor v Excelu, jeden list. Sloupce: datum poptávky, zdroj, kontaktní osoba, stav, částka. Očekávám také čtyři ukazatele nahoře: počet poptávek, průměrná částka, konverze do nabídky a konverze do objednávky. Zdroj dat je výhradně CRM, nic nepřepisovat ručně. Očekávám mezikrok ve středu v 10:00, kde uvidím první verzi.

Ano, je tam 100x slovo očekávám, a je to jako pro “blbečky” jak se řík, ale je tam nikoli pro dramatičnost textu, nebo ponižování fiktivního zaměstnance, ale pro to, aby jste si uvědomil jak důležité je být specifický/á a explicitní, když zadávám nějaký úkol.

Zaměstnanec: Chápu, ale mám dvě námitky. Za prvé, konverze do objednávky v CRM občas chybí, takže to bude časově náročné dohledat. Za druhé, páteční termín do 12:00 je těsný, protože máme dopoledne poradu.

Manažer: Rozumím. Moje očekávání tedy upřesňuji: konverze do objednávky v přehledu zůstanou, ale očekávám, že neúplné řádky jasně označíš hvězdičkou a do poznámky napíšeš jejich počet a důvod. Očekávám, že i přes poradu dodržíš pátek 12:00, protože report potřebujeme právě na páteční polední rozhodnutí. Pokud potřebuješ přístupy k exportu, očekávám, že mi dnes do 14:00 napíšeš a já je zajistím.

Zaměstnanec: Chápu, ale navrhuji kompromis: místo plné konverze do objednávky udělám procento konverze z poptávky do nabídky přesně a u objednávek uvedu jen orientační číslo z posledních dvou týdnů. A termín bych rád posunul na pátek 14:00.

Manažer: Očekávám, že termín zůstane pátek 12:00, to je zásadní. Orientační číslo u objednávek nestačí. Můžeme ale upravit pravidlo: očekávám přesné konverze tam, kde je to v CRM, a u chybějících záznamů očekávám souhrnnou větu hned pod ukazateli: „Konverze do objednávky není kompletní u X záznamů, důvod: neuzavřený stav v CRM.“ To je přijatelné. Současně očekávám, že v první verzi ve středu uvidím alespoň třetinu dat a funkční vzorce.

Zaměstnanec: Dobře, beru. Poslední prosba: mohu do tabulky přidat sloupec „odpovědný obchodník“, ať víme, u koho chybí doplnit stav?

Manažer: To dává smysl. Dobře, ten sloupec přidej, ale nebudeš kvůli tomu ručně dohledávat nic mimo CRM. A ještě očekávám jednoduchý filtr a krátký text nahoře, jak definujeme „kvalifikovanou poptávku“, ať je to čitelné pro poradu.

Zaměstnanec: Potvrzuji, že rozumím očekáváním. Do pátku 12:00 dodám Excel s jedním listem a sloupci datum, zdroj, kontaktní osoba, stav, částka, odpovědný obchodník. Nahoře budou čtyři ukazatele: počet poptávek, průměrná částka, konverze do nabídky, konverze do objednávky. Data budou pouze z CRM, nic ručně. Neúplné řádky označím hvězdičkou a do poznámky uvedu počet a důvod. Přidám krátkou definici kvalifikované poptávky a nastavím filtry. Ve středu v 10:00 ukážu první verzi s minimálně třetinou dat a funkčními vzorci. Pokud dnes do 16:00 nebudu mít export, napíšu ti.

Mno, je to trochu jako by spolu mluvili dva roboti, pravda. Co je na tom, ale to důležité je to, uvědomit si do jakého detailu musí člověk jít, aby se vyhnul nedoruzumění, nebo vlastním interpretacím kolegů. Zlatá střední cesta i tomto případě je asi správně řešení. Jednak předáte většinu toho, co chcete a druhak nebudete z kolegů dělat blbečky.

Zpětná vazba 1:1

Je to úplný základ, tak se pojďme podívat na to, jak se zpětná vazba poskytuje. Jako na všechno, i na tohle existuje vědecký postup a jmenuje se ,,sandwichová metoda”. No, očividně žertuji! Tohle je způsob, jak se zpětná vazba opravdu neposkytuje! Takže vážně: je tu jednoduchá metoda, která vám podávání zpětné vazby usnadní: A jakou zajímavou zkratku, že má? Je to SBI Model (Situation-Behavior-Impact):

V jednoduchosti, když dávám zpětnou vazbu, tak postupuji tak, že nejdříve se zaměřuji na konkrétní situaci (Situation), popíši konkrétní chování, které jsem pozoroval (Behavior) a nakonec popíšu/vysvětlím jeho dopad (Impact). Například: „Včera během porady (situace) jsi přerušoval kolegy (chování), což zpomalovalo diskuz i a snižovalo efektivitu týmu (dopad).“ Ano, je to banální příklad, ale tento jednoduchý přístup pomáhá poskytovat jasnou a konstruktivní zpětnou vazbu bez osobních útoků.

Příprava – tipy a triky

V případě, že se chystáte zpětnou vazbu dávat, si nejdřív připravte, čeho chcete rozhovorem dosáhnout a proč je to důležité. Sepište si 2–3 konkrétní situace, o které se můžete opřít (co se stalo, kdy a jak), a popište dopad na práci, tým nebo výsledek. Zkontrolujte si vlastní motivaci – zda vám jde o zlepšení a jasnou domluvu, nebo jen o ventilaci. Promyslete si také, co má být příště jinak: co konkrétně má dotyčný změnit, jak to poznáte v praxi a do kdy to dává smysl vyzkoušet. Nechte prostor na reakci druhé strany a počítejte s tím, že dobrá zpětná vazba je rozhovor, ne monolog.

V případě, že se chystáte zpětnou vazbu přijímat, připravte se na to, že cílem není hned se obhájit, ale nejdřív porozumět. Přijďte s otázkami, které vám pomohou zpřesnit význam: „Můžete uvést příklad?“, „Jaký to mělo dopad?“, „Co byste chtěl(a) příště vidět jinak?“ Během rozhovoru si klidně dělejte poznámky, shrnujte vlastními slovy, co jste slyšeli, a pokud potřebujete, řekněte si o krátkou pauzu. Na konci si domluvte konkrétní další krok a termín, kdy se k tomu společně vrátíte, aby zpětná vazba nezůstala jen u slov, ale vedla k reálné změně.

Po této fázi je zásadní poskytnout zaměstnanci prostor k vyjádření jeho pohledu a pocitů. Manažer může pokračovat například otázkou: „Jak vy vnímáte tuto situaci?“ nebo „Co si myslíte, že by mohlo situaci zlepšit?“ Ano, opět banální příklady, ale jde o princip. Kladením otázek podpoříte otevřený dialog, ve kterém zaměstnanec může poskytnout své vysvětlení, upřímně sdílet své myšlenky nebo navrhnout řešení.

Po vyjádření zaměstnance by měl manažer aktivně naslouchat a reflektovat to, co slyšel, aby ověřil, že správně porozuměl. Následně manažer může společně se zaměstnancem diskutovat o konkrétních krocích ke zlepšení situace, nastavovat cíle nebo plán dalšího postupu. Tento proces zajišťuje, že zpětná vazba není jednostranná, ale vychází z oboustranného porozumění a angažovanosti.

SBI model přináší hned několik výhod, které výrazně zlepšují kvalitu zpětné vazby. Především, díky své strukturovanosti a zaměření na konkrétní situace, eliminuje nejednoznačnost při poskytování zpětné vazby. Když manažer popisuje konkrétní situaci, pozorované chování a jeho dopad, je jasné, o co jde, a zaměstnanec nemusí domýšlet, na co přesně manažer naráží. Takový přístup minimalizuje obranné reakce, nedorozumění, či chybné interpretace a zvyšuje ochotu zaměstnance pracovat na svém zlepšení, nebo změně.

Další výhodou SBI modelu je to, že poskytuje možnost schopnost kalibrovat názory a sjednotit přístup, takzvaně se ,,sladit”. Při opakovaném používání SBI metodiky se vytváří konzistence v komunikaci, což zaměstnancům poskytuje předvídatelnost a stabilitu.

Celkově může použití SBI modelu vést k otevřenější a konstruktivní komunikaci ve firmě, k lepšímu porozumění mezi manažery a zaměstnanci a ke konkrétnímu zlepšení pracovního prostředí a výkonu.

360°

aneb kompletní pohled na výkon, dovednosti a kulturní fit. Tento nástroj mám moc rád, není nový, ale pořád velmi účinný. No popravdě mám rád cokoli, co pomáhá v práci a je efektivní s jasnými výsledky. Co chci ale říci, je to, že dělat 360° zpětnou vazbu se už musí umět. Respektive, nástroj toho za vás udělá hodně, ale musíte výsledky umět interpretovat tak, abyste člověka nezranili, ale motivovali k tomu se zlepšit, nebo posunout.

360stupňová zpětná vazba je metodika, která poskytuje komplexní obraz o výkonnosti zaměstnance tím, že sbírá názory ze všech perspektiv – od nadřízených, kolegů, podřízených a někdy i od externích partnerů nebo zákazníků. Tento přístup se nespoléhá tedy pouze na pohled jedné osoby, ale zahrnuje mnoho hlasů, což zvyšuje objektivitu a přesnost hodnocení. 360stupňová zpětná vazba dává zaměstnanci možnost získat cenné informace o svých silných stránkách a oblastech k rozvoji, které by jinak mohly zůstat doposud neobjevené.

Tato metoda funguje tak, že zaměstnanec nejdříve ohodnotí v daných kritériích sebe sama a pak anonymně obdrží zpětnou vazbu od ostatních z jeho okolí. Výsledky jsou pak zpracovány do přehledné zprávy, která ukazuje, jak je jeho výkon vnímán různými lidmi. Pro zaměstnance to znamená hlubší porozumění tomu, jak jeho práce ovlivňuje tým a organizaci, a pomáhá identifikovat konkrétní kroky ke zlepšení.

Výhody 360stupňové zpětné vazby spočívají v kombinaci různých perspektiv, kdy se eliminují osobní předsudky a poskytuje se vyvážený názor na výkonnost a značnou objektivitu. Tento proces také posiluje komunikaci v týmu, protože zaměstnanci se učí konstruktivně přijímat kritiku, ale také dávat zpětnou vazbu. Opakoval bych ji dle potřeby, ale nic nezkazíte, když ji uděláte 1x za rok, třeba v rámci ročního hodnocení.

Další nástroje

Kromě SBI metody na 1:1 lze zvolit i jiný přístup. Jeden z nich je tzv. feedforward. Místo, aby se zaměřoval na minulé chyby, feedforward nabízí doporučení a nápady, jak může člověk v budoucnu jednat lépe. Tento přístup se zaměřuje spíše na růst a zlepšení, vytváříte tím pozitivní atmosféru a značně eliminujete stres spojený s kritikou. Pro někoho to je vhodnější cesta, ale ne na každého tento přístup musí platit. Další užitečnou metodou na 1:1 je meeting peer to peer feedback – tedy zpětná vazba od kolegů. Ta probíhá mezi lidmi, kteří pracují na stejné úrovni, tzv. Zpětka mezi dospělými, a umožňuje jim pravidelně ladit noty, nebo jen sdílet své názory, či dávat si vzájemně rady. Díky tomu se tým může rychleji zlepšovat, protože se od sebe navzájem učí a podporují (vhodné to je i mezi odděleními, zlepšuje to vnitrofiremní spolupráci). Dalším praktickým rámcem pro setkání ve dvou je metoda Stop-Start-Continue. Je to jednoduchý způsob, jak si tým může strukturovaně říct, co by měl přestat dělat, co naopak začít dělat a v čem by měl pokračovat. Tento přístup je velmi užitečný při týmových retrospektivách nebo při individuálních rozhovorech, protože jasně ukazuje, kde je prostor pro změnu a co funguje dobře. Hodí se třeba na 1:1, kde se řeší efektivita.

Hromadně se pak zpětná vazba dá sbírat jak anonymně, tak pod otevřeně, využívají se například průzkumy nálady (pulse surveys), které jsou krátké, pravidelně opakované dotazníky zaměřené na aktuální spokojenost zaměstnanců. Samozřejmě i satisfaction survey (dotazník spokojenosti) je jeden z velmi důležitých nástrojů komunikace a zpětné vazby, i přesto, že je anonymní. Možná právě proto, že se respondent může schovat do stínu anonymity, je zpětná vazba z tohoto nástroje mnohdy přesnější a upřímnější.

Může to být klasický Excel s dotazy, nebo si můžete pořídit nějaký moderní digitální nástroj pro kontinuální zpětnou vazbu, jako jsou Lattice, Culture Amp nebo Officevibe, ty mají oproti Excelu tu výhodu, že umožňují zaměstnancům poskytovat a přijímat zpětnou vazbu v reálném čase. Navíc vám pomáhají nenápadně integrovat zpětnou vazbu do každodenního pracovního procesu.

Nesmíme také zapomenout na zpětnou vazbu od zákazníků, která je zvláště důležitá pro role přímo spojené se zákaznickým servisem nebo prodejem, ale spíše je důležitá pro firmu jako takovou a pro zvýšení zisků. Tento druh zpětné vazby pomáhá kolegům pochopit, jak jejich práce ovlivňuje zákaznickou zkušenost, a vede ke konkrétním zlepšením.

Celkově různé metody a nástroje zpětné vazby přinášejí mnoho výhod. Klíčem ale je najít správnou kombinaci, která odpovídá firemní kultuře a cílům. Není nutné zavést všechny tyto metody, či nástoje. Stačí si vybrat dva, nebo tři nejvhodnější pro vaši společnost a pravidelně je používat.

Závěrem k této sekci jednoduše: když lidé dostávají pravidelnou, konstruktivní zpětnou vazbu, minimálně vědí, co dělají dobře a co dělají špatně, a to je pro učení a výkon to nejdůležitější.

No ale ne každá zpětná vazba, ne každá interakce je příjemná, že? Co s tím?

Problémová komunikace

Řešení problémů je oblast, kde hraje komunikace zásadní roli. Nechci se zde rozepisovat o nastavení společnosti a vyhraněnosti názorů v Evropě a ve světě, ale pro kontext možná není špatné si to nějak dát do hlavy. Snaha a touha dohodnout se, se nějak vytrácí na úkor vynucování svého názoru a konfliktu, čí názor je ten správný. Řeknu vám sladké tajemství: ničí není ten správný! Správné je vyslechnout a poučit se – nalézt společnou půdu a na té začít stavět.

No ale zpět k firemním konfliktům. Nastanou-li překážky nebo konflikty, je otevřená a upřímná komunikace nezbytná pro nalezení efektivního řešení. Je důležité jasně definovat problém a pochopit jeho dopady. Pokud chcete být při řešení co nejvíce objektivní – a věřte mi, že chcete – doporučuji logický přístup a analýzu příčin. K tomu mohou pomoci metody jako ,,5 proč” nebo… rybí kost” (Metoda ,,5x proč" spočívá v tom, že neustále klademe otázku „Proč?“ k identifikaci základní příčiny problému). Například, když se vyskytne nedorozumění v týmu, položíme otázku „Proč k tomu došlo?“ a na každou odpověď se opět ptáme „Proč?“, až odhalíme kořenové příčiny.

Příklad: Manažer: „Pojďme si v klidu říct, proč jsme nestihli odevzdat návrh v termínu. Co se stalo?“

Tým: „Poslední dva dny jsme dělali velké změny v návrhu.“

Manažer: „A proč ty změny přišly tak pozdě?“

Tým: „Protože nám je investor poslal až ke konci.“

Manažer: „A proč jsme s tím nepočítali dopředu?“

Tým: „Mysleli jsme si, že už je zadání hotové a nic zásadního se měnit nebude.“

Manažer: „Proč jsme si mysleli, že je hotové?“

Tým: „Protože informace chodily různě mezi víc lidmi a nikdo to neměl celé na starosti.“

Manažer: „Proč to neměl na starosti jeden konkrétní člověk?“

Tým: „Protože jsme si na začátku projektu neřekli, kdo za komunikaci s investorem odpovídá.“

Manažer: „A proč jsme si to neřekli hned na začátku?“

Tým: „Protože jsme chtěli co nejrychleji začít kreslit a poslat první návrh.“

Manažer: „A proč byl takový tlak začít hned kreslit?“

Tým: „Protože máme pocit, že se u nás víc cení rychlost než to, že si věci dobře připravíme dopředu.“

Funguje to i opečně, tedy, můžete se doptat vedení, proč dělá rozhodnutí, jaké dělá. Ale raději postupujte opatrně:

Manažer: „Můžete mi vysvětlit, proč jsme se rozhodli změnit koncepci projektu v této fázi, když už byla odsouhlasená původní varianta?“

Board: „Protože jsme měli pocit, že nová varianta lépe odpovídá očekáváním investora.“

Manažer: „Proč jsme měli pocit, že původní varianta očekávání investora nenaplňuje?“

Board: „Protože při poslední prezentaci jsme cítili nejistotu a nejednoznačné reakce.“

Manažer: „Proč jsme ty reakce vyhodnotili jako signál ke změně koncepce a ne k dílčí úpravě?“

Board: „Protože jsme neměli jasná kritéria, podle kterých bychom poznali, kdy je změna ještě drobná a kdy už zásadní.“

Manažer: „Proč nemáme tato kritéria předem definovaná?“

Board: „Protože se většinou rozhodujeme intuitivně podle zkušenosti a situace, ne podle společného rámce.“

Manažer: „Proč se spoléháme spíš na intuici než na společně dohodnutý proces rozhodování?“

Board: „Protože jsme nikdy systematicky nenastavili, jak se mají strategická rozhodnutí dělat a komunikovat směrem k týmu.“

Diagram Ishikawa poskytuje strukturovaný vizuální přehled možných příčin určitého problému rozdělených do kategorií, jako jsou lidé, procesy, technologie nebo prostředí. Tento diagram připomíná tvar rybí kosti, kde hlavní „páteř“ představuje problém a „kostry“ ukazují různé faktory,

které k němu přispívají. Kombinace těchto metod pomáhá týmu systematicky analyzovat a identifikovat zdroj komunikačního problému, a tím přispívá k nalezení efektivních řešení, která nejen řeší vzniklý problém, ale i zlepšují prostředí a pracovní vztahy.

Obecně ale, když odhlédneme od metod, tak je vždy dobré odhalit kořenové příčiny daného stavu. (Jinak budete řešit věc, která nic nespraví). Nebojte se zapojit správné lidi s potřebnými znalostmi a pravomocemi. Podporování kreativity a otevřenosti při hledání možných řešení vede někdy i k inovativním nápadům. Stanovení konkrétních kroků, odpovědností a termínů pro implementaci řešení zajišťuje, že se problém skutečně vyřeší.

Konkrétně může vypadat takto:

Tady je důležité zmínit, že v problémové komunikaci je nutno být co nejvíce objektivní a vyhýbat se konfliktům, nebo emočním výlevům. Vím, není to jednoduché a obzvláště v případě, kdy si váš kolega bere vše osobně (ať už kvůli tomu, že je toxický, nebo protože už prostě pohár už přetekl), ale od toho jsme HR, abychom to zvládli. Jak na to? Zkuste NVC.

A možná bych v kontextu problémové komunikace zopakoval zlaté pravidlo: think before you speak.

Nástroje

Jak nastavit komunikaci a které nástroje použít. Na konci kapitoly si můžete přečíst zprávu pro jednu nejmenovanou firmu a doporučení pro nastavení správné komunikace, která by měla implementovat – nevyšlo to. Zatím zkuste hádat proč?

Vezmeme to letem světem jako takové malé opakování, k čemu slouží (a neslouží!) nejběžnější komunikační nástroje. Ve firemní komunikaci existuje řada nástrojů, které se liší účelem, vhodností a očekávanými reakcemi. Bohužel nesetkal jsem se za 20 let praxe s tím, že by je někdo opravdu dobře používal – tedy s výjimkou jednoho oddělení – hádejte jakého. (ne, není to HR – ale komunikační nástroje moc dobře používají Ajťáci).

Tak zaprvé tu je E-mail, tedy formální písemná forma komunikace, ideální pro sdělení, která nejsou urgentní, ale vyžadují dokumentaci či podrobné vysvětlení. Jeho výhodou je možnost strukturovaně předat komplexní informace a uchovat je pro budoucí potřebu. Vhodnost e-mailu spočívá v tom, že je vhodný pro zprávy, které nevyžadují okamžitou reakci. Normálně se od zaměstnanců očekává odpověď do 24 hodin, což brání tlakům spojeným s okamžitými odpověďmi. Nevhodné je využívat e-mail pro rychlé, krátké a urgentní zprávy, které by bylo efektivnější řešit přímo nebo přes chat.

K čemu se ale obvykle používá v praxi: Obviňování, hádky, diskuze či jiné konfliktní komunikace. Jo a pokud chce někdo vypadat hodně drsně, tak dá do kopie i všechny možné nadřízené a kolegy. Ideální je dát do kopie alespoň 5 nezaujatých kolegů. A vyřešit celý problém emailovou přestřelkou, do té doby, než někomu dojdou nervy a svolá velmi užitečný meeting.

Chatovací nástroje (např. Slack, Teams) jsou skvělé pro rychlou a neformální komunikaci v reálném čase, kdy je potřeba rychle sdílet informace nebo vyřešit krátký dotaz. Jsou vhodné pro týmovou spolupráci a okamžité reakce, ale měly by být používány pro neurgentní a stručná sdělení, jelikož příliš časté zprávy vedou k zahlcení.

K čemu se v korporacích obvykle používají? Úkol číslo 1: vytvořit co nejvíce kanálů s podobným zaměřením. Přidat co nejvíce kolegů. Spustit bombardování a vytvořit informační přetížení.

Telefonát umožňuje rychlou výměnu informací a je vhodný pro řešení naléhavých záležitostí nebo citlivých diskuzí, kde jsou důležité tón hlasu a okamžitá interakce. Telefonování je ideální pro osobní kontakt, ale pro neformální či jednoduché otázky se může zdát nadbytečné, pokud existují méně invazivní kanály jako chat nebo e-mail.

Obvykle se ve společnostech k pracovním účelům moc nepoužívají, snad kromě call center.

1:1 setkání, ať už mezi manažerem a zaměstnancem, nebo peer-2-peer. Tyto meetingy slouží k detailní diskuzi o výkonu, kariérním růstu, individuálních potřebách a zpětné vazbě. Jsou klíčové pro budování vztahu, důvěry a řešení specifických otázek.

V korporátech, ale i start-upech se z 90 % používají k řešení pracovních úkolů, nikoli k budování vztahu a engagementu.

Meetingy s týmem nebo cross-týmové meetingy slouží ke koordinaci mezi členy stejného nebo různých týmů, k debatám o projektech, společnému řešení problémů a synchronizaci práce. Tato setkání podporují týmovou spolupráci, sdílení nápadů a zajišťují, že všichni jsou informováni o aktuálním dění a cílech.

Porady jsou formální schůzky zaměřené na řešení konkrétních otázek, plánování, rozhodování nebo reportování. Mohou se konat pravidelně v rámci týmu či oddělení a jejich účelem je efektivní sdílení informací, stanovení priorit a koordinace činností. Přemýšlel jsem, jestli sem dát vzor zápisu z porady, ale jakýkoli large language model vám template snadno vytvoří. Tak s chutí do toho.

Interní oznámení se používají pro šíření informací, které se týkají celé firmy, jako jsou významné změny, nové politiky nebo firemní události. Musí být písemné, i když mají orální doprovod a mohou být šířena e-mailem, na intranetu nebo během ,,all hands” setkání. Měla by být vždy oznámena a zapsána na oficiální místo. Ideálně, aby každý zaměstnanec stvrdil svým podpisem (nebo krví), že oznámení četl a rozumí mu.

All hands meeting je celofiremní schůzka, kde vedení prezentuje důležité informace, strategie a výsledky a motivuje zaměstnance. Tato setkání slouží k posílení firemní kultury a sjednocení vize firmy. Je to zároveň kulturní věc a měla by mít za mne nejen informativní, ale stmelující charakter. Mělo by se slavit, když je co, mělo by se být upřímný, když se něco nedaří. All hands by mělo vyvolat pocit sounáležitosti, ne být BBC news.

S nástupem překotného vývoje a příchodem projektového řízení se objevily další moderní formy komunikace. Postupem času se ukazuje, že vůbec není od věci zapojit je do běžné komunikace, protože mají velkou přidanou hodnotu, obzvláště tam, kde je hodně změn, nebo hodně věcí, na kterých se současně pracuje. Jsou to například stand-upy, grooming a retrospektivy. Stand-upy jsou krátká denní setkání, kde se tým rychle informuje o pokroku, překážkách a plánech na den. Grooming se zaměřuje na přípravu backlogu, kdy tým diskutuje o nadcházejících úkolech, upřesňuje je a odhaduje potřebný čas. Retrospektiva se koná na konci sprintu nebo projektu, kdy se tým zaměřuje na to, co fungovalo dobře a co je třeba zlepšit pro další iteraci. Tyto metody komunikace umožňují agilní přístup k řešení výzev, zlepšují spolupráci a neustálé vylepšování procesů - jsou efektivní a dají se udělat zábavnou formou.

Tak to by tak byly ty základní

Při používání těchto nástrojů je zásadní zvolit správný kanál pro danou situaci a respektovat jeho účel. Tak třeba e-mail je vhodný pro zprávy neurgentní, které vyžadují promyšlenou odpověď do 24 hodin. Chat je naopak ideální pro okamžité a krátké konverzace. Telefonáty řeší naléhavé a citlivé záležitosti. 1:1 setkání, týmové meetingy a porady poskytují prostor pro hlubší diskuzi a řešení problémů. Agilní praktiky jako stand-upy, grooming a retrospektivy zajišťují rychlou a efektivní spolupráci v projektech:

Stand-upy: krátké každodenní setkání týmu, kde si každý řekne, na čem pracuje, co bude dělat dál a co mu brání v postupu.

Grooming: pravidelná schůzka, kde tým společně upřesňuje a třídí položky práce (např. v backlogu), aby byly srozumitelné, odhadnuté a připravené na realizaci.

Retrospektivy: setkání po určitém období (např. po sprintu), kde tým zhodnotí, co fungovalo, co ne, a domluví konkrétní zlepšení do dalšího cyklu.

Nevhodné využití každého z těchto nástrojů, například používání e-mailu pro urgentní otázky nebo přetížení chatů nesmyslnými zprávami, vede kromě frustrace až k naštvání, k neefektivní komunikaci, nedorozuměním a dalším problémům. Správný výběr a používání nástrojů podle jejich účelu stránek je cesta k efektivní firemní komunikaci. Trochu to zní profesorsky a strojeně, ale je to tak. A neplatí to jen ve firmách, správná komunikace dělá správné vztahy.

Tak nástroje jsme projeli rychlostí světla a teď se podívejme na metody.

Metody komunikace:

RACI

Metodu RACI jsem již zmiňoval na začátku, když jsme hovořili o náboru, je načase ji v krátkosti také představit a vysvětlit, v čem spočívá.

RACI je nástroj pro jasné definování rolí a odpovědností v rámci projektů nebo procesů, ale i běžného fungování firmy (BAU) a světe, div se, už je na světě přes 70 let! Škoda, že se u nás tak málo používá. Zkratka RACI nezahrnuje jen dvě strany, ale má hned čtyři základní role:

Responsible (odpovědný),

Accountable (zodpovědný za konečné rozhodnutí),

Consulted (konzultovaný),

Informed (informovaný).

Tento model pomáhá rozdělit úkoly a distribuovat informace mezi členy týmu tak, aby každý věděl, kdo je za co odpovědný, a tím se eliminovaly nejasnosti, překrývání povinností a komunikační zmatky.

Esence metody RACI spočívá v posílení transparentnosti a efektivity v organizaci. Při jejím použití se na začátku projektu nebo procesu jasně stanoví, kdo má z výše uvedených jakou roli, kdo přímo vykonává práci, kdo nese finální odpovědnost, s kým je třeba konzultovat a kdo má být výsledky informován. Když takto rozdělíte úlohy, usnadníte si koordinaci, zvýšíte odpovědnost a minimalizujete riziko nedorozumění. Důsledné používání RACI vedoucím pracovníků napříč projekty zajišťuje, že každý tým má strukturovaný přístup k řešení úkolů, což vede samozřejmě k hladšímu průběhu projektů a ke zvýšení celkové produktivity organizace.

Tedy v případě RACI jde o metodu, co a kdy komunikovat. Metoda, jakým způsobem tyto informace komunikovat, je mezi mnoha například NVC.

NVC

Nonviolent Communication (NVC), neboli nenásilná komunikace, je metoda vyvinutá Marshallem Rosenbergem už v 60. letech 20. století a vydala na celou knihu a myslím, že ne jen jednu. Já se to pokusím shrnout do pár odstavců, a koho z vás to zaujme, můžete se v tom trochu více pohrabat. Metoda spočívá v těchto základních aktivitách: v empatickém naslouchání, upřímném vyjadřování pocitů a potřeb a hledání řešení, jež uspokojí obě strany. Tato metoda klade důraz na porozumění a soucit v komunikaci, což by mělo předcházet konfliktům a zlepšovat vztahy. Esenci NVC tvoří čtyři základní kroky a uvádím je i s banálními příklady:

Pozorování bez hodnocení: Zaměřte se pouze na to, co se skutečně stalo, a vynechejte své názory či emoce spojené s touto událostí. Například místo „Ty jsi nedodržel termín a způsobil jsi problémy“ můžete říci „Termín předání projektu byl minulý čtvrtek a projekt nebyl dokončen.“

Vyjádření pocitů: Je důležité sdělit, jak vás daná situace ovlivnila emocionálně, aniž byste vázali své pocity přímo na čin druhé strany. Místo „To, co jsi udělal, mě rozzlobilo“ řekněte „Cítím se frustrovaně “ nebo „Jsem znepokojený“ v reakci na situaci.

Identifikace potřeb: Zaměřte se na to, jaké hodnoty nebo požadavky byly v situaci naplněny, nebo nenaplněny. Například pokračování z předchozí situace může být: „Mám potřebu spolehlivosti a jasných závazků, které nejsou překračovány. “ Vyjádřením potřeby druhé straně pomáháte vytvořit porozumění a zjištění, co by mohlo situaci zlepšit, aniž byste požadovali konkrétní chování, které by mohlo vyvolat odpor.

Formulace konkrétní žádosti: Tato žádost by měla být pozitivně formulovaná, zaměřená na budoucnost a konkrétní měřitelné akce. Například: „Mohli bychom se dohodnout na revizi termínů a pravidelných kontrolách, abychom zajistili, že projekt bude dodán včas?“ Tímto způsobem nabízíte řešení, které přímo odpovídá vašim potřebám, a zároveň dává druhé straně jasnou představu o tom, co se od ní očekává.

Tímto způsobem se komunikace stává jasnou, otevřenou a zaměřenou na potřeby všech zúčastněných, což vede k dialogu, kde vládne vzájemný respekt a i podpora.

NVC funguje tak, že lidé se učí přesněji popisovat situace a reagovat na ně bez soudů, čímž se snižuje pravděpodobnost obranných reakcí nebo konfliktů. Při každé interakci se zapojují do procesu, ve kterém se zaměřují na své pocity a potřeby, které za nimi stojí, a následně formulují konkrétní žádosti, které by mohly situaci zlepšit.

Začít používat NVC je možné několika způsoby. Prvním krokem je samozřejmě teorie: buď si můžete přečíst knížku, což může být zdlouhavé, ale existují také aplikace jako blinkist a spotif, kde knížku naleznete přehledně shrnutou. Nebo je tu možnost online kurzů nebo workshopů. V praxi si lze osvojit základní dovednosti NVC v každodenních konverzacích – například se zaměřit na objektivní popis situací, vyjadřování vlastních pocitů a potřeb a klidné formulování žádostí. Potud moje rady.

V závěru je třeba zdůraznit, že komunikace je skutečně alfa a omega všeho dění ve firmě. Je to nástroj, který umožňuje sdílet vize, dosahovat cílů a budovat silné vztahy mezi zaměstnanci na všech úrovních. Investice do rozvoje komunikačních dovedností a procesů není nikdy špatná investice a vrací se v podobě lepších výsledků, inovací a pozitivního pracovního prostředí.

Lesson learned z komunikace

Mám k tomu jeden příběh, který je tak hloupý, až je nebezpečný. A přitom šlo jen o pár lidí, co mělí pár domněnek a jedna věta, která nebyla vyslovena. Nebo věta, která vlastně vyslovena byla. Zkusím z toho udělat trochu dramatický příběh ve stylu Raymonda Chandlera.

(A ano, skutečně se to stalo.)

Bylo to takové to ráno, kdy kávovar ještě nefunguje, ale kalendář už ano. Manažer prodeje, říkejme mu třeba pan Marlow, si otevřel notebook a ještě ani nestihl zmáčknou F9 aby aktualizoval e-mailovou schránku, když mu zavolal pan generální ředitel (říkejme mu Generál Sternwood). Jeho hlas měl tón, který jasně dával najevo, že včera večer koukal do tabulek a dnes ráno chce výsledky i s mašlí.

„Málo prodáváme,“ řekl ředitel bez pozdravu, protože pozdravy jsou pro lidi, kteří nemají KPI. „Potřebuju třicet nových obchodníků. Včera bylo pozdě.“ Ano, včera bylo pozdě, když přišel s touto teorií a pokročilá hodina se jistě podepsala na jeho úsudku. Možná pozdější hodina, možná bourbon, který měl ve zvyku mu v tuto hodinu pomáhat s analýzami.

Třicet. To číslo se ve vzduchu zhouplo jako lustr v průvanu. A pan Marlow, místo aby se zeptal „Proč si myslíte, že je problém v počtu obchodníků?“ nebo alespoň „Jak jsme na tom s leady?“, udělal to, co dělá spousta lidí ve chvíli, kdy nestojí za to bojovat: přikývl.

Ne že by byl hloupý, nebo líný. Jen byl lidský. A lidskost má občas zvláštní podobu, někdy raději uděláme věc, která nedává smysl rychle a měli “klid”, než abychom udělali správnou věc a museli u toho říct nepohodlnou pravdu. Pan Marlow totiž věděl, že problém není v tom, že by měl málo lidí, byl problém zcela jinde. Věděl, že kalendáře jeho obchodníků vypadají jako obchoďák na státní svátek a vyplňují je vším možným jen né tím, co by tam mělo být. Jedna schůzka denně, někdy ani to. To byla ta pravda a ten důvod nízkých prodejů. A věděl taky, že marketingová kampaň, která měla sypat příležitosti jako mlýnek kafe se dávno zadrhla, protože za poslední půlrok se tu vystřídali 3 různí barristéa a každý měl plné ruce práce opravovoat škody po svém předchůdci.. Místo výkonu, kritika, místo akčních plánu, hořekování… a poptávek co by se z anehet vešlo.

On tedy věděl, že když máte málo příležitostí, můžete mít obchodníků klidně tři sta, ale s prodeji to nehne ani o píď.

Jenže kdyby Marlow Generálovi řekl: „Hele, problém není kvantita, ale kvalita a zdroj příležitostí,“ musel by přiznat ještě jednu věc: že za ten stav nese velký kus odpovědnosti. Toho času totiž baristé, tedy marketing spadal do jeho působnosti a horší bylo, že to byl jeho nápad, aby je vedl. No “moje chyba” se neříká snadno, zvlášť když jste právě dostali otázku, která zní jako otevřený útok na jeho frontální korteks.

A tak se stalo, že Marlow vyslovil nejdražší větu v celé historii frimy. Ne nahlas, ale ve své hlavě: „Radši to udělám.“ A pak nahlas řekl jen: “Souhlasím a zařídím to.“ Tím zařídím to myslel, hodím to na někoho jiného.

Tedy přinesl na HR oddělení úkol, který se zabalený jako “nová strategie”, ale byl to prostý pokyn: „Naberte třicet obchodníků.“

HR ředitel, říkejme mu Bernie, se na něj podíval pobaveným pohledem, který říká: „Ale copakje to za novinku?“, ale protože Bernie byl zkušený matador věděl, že odpor je zbytečný a tak se začal ptát prakticky, jako kdyby ta “nová strategie” opravdu měla hlavu a patu. Napsaly se inzeráty, začalo se lovit na LinkedInu, rozeslaly se zprávy, proběhly první hovory. Firma pulzova s novým větrem v zádech. Tedy iluzí větru, abychom byli přesní. No jo, ale nabírali jste už někdy 30 obchodníků na IČO, tak abyste zachovali alespoň minimální aktivitu? Kdo ano, tak potvrdí, že to není za 14 dní “hotové” jak všehoznalý generál předpověděl.

Zvedla se hladina komunikace, vedly se meetingy, standupy, ukazovalo se viníky, ty kteří mohli za zpoždění byli káráni před manažerským plénem a “underperformeři” byli vyhoštěni na okraj společnosti, Chválili se příkladní manažeři, kteří v jednom kuse přicházeli s geniálními postřehy a zlěpšováky pro HR. Výsledky byly předpovídány s odzbrojující přesností, neměli však z bla společného s realitou. Mantra zněla po chodbách a v meetingovkách 24/7: “Jakmile budou obchodníci, tak se rozjedeme na plné obrátky”.

No od začátku se bohužel mluvilo pouze o následku, nikoli o příčině. Byla to ohromná aktivita, která otřásla celou firmou, ale až později se ukázalo, že to byla pouze rychlá chůze špatným směrem.

A nábor trvá.

Vždycky trvá.

Staré obchodnické přísloví praví: Produkt můžete mít rychle, levně a kvalitně. Ale můžete si vybrat jen dvě z těch tří věcí. Stejně tak to platí i u náboru, jen je to komplikovanější o to, že pracujete s lidmi.

A dost komplikovanější!

I kdyby byl svět plný skvělých obchodníků, kteří sedí u telefonu a čekají na vaše volání, stejně to chvíli trvá. Jenže uběhlo už 14 dní a Marlow potřeboval vysvětlit Generálovi, proč se zázrak na řece Hudson ještě nestal (záměrně volím tento vpravdě nemožný kousek kapitána Sullyho) . A když člověk nemůže najít vysvětlení, nejjednodušší je najít viníka. To je taková stará osvědčená lidská technika.

A tak se zrodil konflikt. Ne konflikt o tom, jak zvýšit prodej, jak vyplnit kalendáře, jak opravit marketing nebo jak zlepšit práci s příležitostmi. Ne. Konflikt mezi HR, které „nedodává kandidáty“ (to je mimochodem kouzelná věta: „nedodává kandidáty“. Ta absurdita z toho přímo stříká) a obchodním oddělením, které je touto neschopností blokováno.

Generál tlačil na Marlowa, Marlow tlačil seč mu síly stačily na Bernieho. A Bernie se snažil ohnout realitu jako se Neo snažil ohnout lžíci. Lžíci, která tam ve skutečnosti nebyla.

A v průběhu tohoto lítého boje se obchodní tým dál upřeně díval do prázdných kalendářů, třetí z posledních vrchních baristů kreslil marketingová kampaně po všech flipchartech a jeho grafy popírali (doslova) realitu. Jeho čas se, ale také naklonil. Někde vzadu v hlavě tušil, že jeho čas se blíží a tak zapálení pomalu vyhasínalo, demotivace se objevila na obzoru jako Gandalf v čele vojsk Rohanu.

Náklady rostly.

Nadšení opadávalo.

Vztahy ochladli. A to je vždy předzvěst konce.

Po pár dnech už se neřešilo „co udělat“, ale „kdo to zkazil“. A to byl ten moment, kdy se ze zdravé firmy začala stávat nemocná společnost, chrchlající jako starej havíř. Tenhle vlak do stanice ouha se rozjel nenápadně: pár ostřejších e-mailů, pár jízlivých poznámek na poradě, pár “zaručených pravd” u kávovaru. Objevila se první malá trhlina v přehradě. Ta nikoho nezabije, ale zabije vás to, když ji ignorujete.

Pak ale přišel okamžik, kdy někdo konečně nahlas řekl to, co měl Marlow říct hned první den. “Že leadů je přiliš málo i na stávající ansámbl. Že obchodníci nemají kde brát schůzky. Že problém není počet lidí, ale přítok příležitostí a způsob práce. Že je potřeba řešit marketing, kvalifikaci leadů, obchodní proces, disciplínu v plánování schůzek. Že se nevyhrává tím, že přidáte pádla, když vám chybí voda v řece.”

V tu chvíli se nábor zastavil. Po čtyřech celých týdnech. Čtyři týdny práce Bernieho týmu, čtyři týdny sypání peněz tam, kde jich potřeba nebalo, nákladů, čtyři týdny očekávání, čtyři týdny tlaku, pak dohadování a hádek. Čtyři týdny testování kultury.

Všechno zastavit, zahřměl Generálův hlas.

A co se stalo pak? Nábor se zastavil. Zastavil se ale ve chvíli kdy ten vlak nabral nejvyšší rychlost. Kandidátů bylo v té chvíli dost a začali kývat na nabídky. No jo, ale Generál řekl stop. Tak teď milý Bernie běž a vysvětli kandidátům, proč jste je naháněl a teď jim dáváš košem. A vysvětli to trhu, kolegům, sociálním sítím. Employer branding aneb dobré jméno firmy, důvěryhodnost – to jsou věci, které se budují pomalu a ničí rychlostí shinkanzenu.

Najednou už bylo všem jasné, že Marlow neřídí to, co má řídit, správně. Začalo se tedy hledat nové řešení. „Nasypeme peníze do marketingu,“ padlo od milého baristy, který rychle (ale chybně) vycítil příležitost. A peníze se nenasypaly. Řeklo se, že problém nebyl v tom, že je málo lidí, ale v tom, že někdo neuměl řídit a ani jeho tým nemá dostatečnou kvalitu. Stačilo ale přeci říct pravdu včas, ne? Začal se tedy hledat nový Marlow a i nový barista.

Kdyby někdo dělal na konci toho měsíce kupecké počty, tak by se nestačil divit.

Suma sumárum – devět set tisíc korun českých.

Náklady na kampaně byly bratru 200.000 Korun českých.

Druhuhé náklady byly na nové nástupy a jejich mzdy (protože někoho se za tu chvíli podařilo najít) asi 350.000,-

A to už je třetí úroveň nákladů: náklady na chybu, náklady na opravu chyby a náklady na výměnu člověka, který tu chybu nedokázal přiznat. No, to je doslova k nezalacení.

Nemluvě o tom, že se čas poloviny firmy pana Generála mohl věnovat věcem, které peníze vydělávají, ne utrácí.

Jsou dva miliony korun hodně za jednu nevyslovenou větu? Za jednu schůzku, která se nekonala. Za jednu otázku, která nebyla položena: „Opravdu je problém v počtu obchodníků, nebo v tom, že neprodávají?“

A teď ta pointa, která je tak jednoduchá, až to člověka štve: komunikace není „měkká věc“. Komunikace je řídicí systém. Když nefunguje, tak i schopní lidé dělají hlouposti a dobré firmy pálí peníze na nesprávných místech. Špatná komunikace nezpůsobí jen špatnou náladu, ale vede ke špatným rozhodnutím. A špatná rozhodnutí ve chvíli, kdy už firma krvácí, umí být smrtelná. Ne hned, ne teatrálně, ale po kouskách: ztrátou důvěry, ztrátou času, ztrátou energie, ztrátou pověsti. A nakonec i ztrátou peněz, které už nikdo nevrátí.

Kdyby Marlow ten první den řekl: „Pane řediteli, problém není v počtu, ale v přítoku příležitostí a v disciplíně obchodu; pojďme to opravit,“ mohl to být příběh o záchraně. Místo toho je to příběh o tom, jak snadné je neříct pravdu a jak drahé je ji potom dohánět. A jak někdy stačí málo.

Myslíte že to nakonec skončilo happyendem? Ne.. ale to už je jiný příběh

Organizační struktura

Organizační struktura je systém, který definuje, jak jsou v organizaci rozděleny role, odpovědnosti a jak probíhá komunikace mezi jednotlivými úrovněmi a odděleními. Pomáhá vytvářet pořádek, jasnost a efektivitu ve fungování firmy. Ukazuje rozdělení rolí, povinností, kompetencí – zobrazuje to, za kým s čím mám jít, kdo na čem pracuje a... Kdo je tady ředitel. Organizace práce vede k efektivitě, vizualizace organizace práce je organizační struktura.

Co je organizační struktura?

Začneme opět trochu profesorsky: organizační struktura představuje formální uspořádání rolí, odpovědností a vztahů v rámci společnosti. Je to vizuální mapa, která ukazuje, kdo je za co odpovědný, jaké má kompetence a komu se zodpovídá. Org chart, neboli organizační schéma, je často využíván k vizualizaci této struktury, aby bylo snadné pochopit hierarchii a vztahy mezi jednotlivými pozicemi. Pojďme shrnout základní body, k čemu slouží organizační struktura:

Definuje odpovědnosti

Zaprvé organizační struktura jasně stanovuje, kdo je za co odpovědný. Každý zaměstnanec ví, jaké jsou jeho úkoly, co se od něj očekává a jak přispívá k celkovým cílům firmy. To samo o sobě zvyšuje efektivitu, a díky ní snižujete riziko duplicitní práce nebo opomenutí důležitých úkolů.

Stanovuje kompetence

Stanovením kompetencí pro jednotlivé role se určuje, jaká rozhodnutí může zaměstnanec učinit a jaké zdroje může využívat.

Ukazuje (směry) eskalace

S definovanou strukturou je snadné určit, kam se obrátit v případě problémů nebo potřeby schválení. Proces eskalace je transparentní, což urychluje řešení problémů a zabraňuje zbytečným zdržováním.

Usnadňuje orientaci ve firmě (znej svůj kmen)

Noví zaměstnanci se mohou rychleji zorientovat v organizaci díky přehledné struktuře. Vědí, kdo jsou jejich kolegové, nadřízení a jaké týmy existují.

A dodatkové číslo 5: Spravedlnost a komunikace

Jasná organizační struktura přispívá k pocitu spravedlnosti, protože každý rozumí svému postavení a možnostem kariérního postupu. Transparentnost v hierarchii a rolích podporuje otevřenou komunikaci a snižuje riziko nedorozumění či konfliktů.

Jak organigram (vy)tvořit

Tvorba organizační struktury by měla vycházet z cílů a potřeb firmy a měla by se stavět na základě obchodního (business) procesu. V několika jednoduchých krocích lze dospět k uspokojivému výsledku. Problém ale nastává, když se procesy, pozice nebo kompetence často mění. Zažil jsem firmu, která nebyla start-up, ale korporace!, a organizační strukturu měnila co kvartál. Pár měsíců to bylo zajímavé, pak k smíchu a pak otravné a nakonec matoucí. 5 kroků tvorby struktury.

Analýza obchodních procesů: Prvním krokem je pochopit, jaké jsou hlavní činnosti a procesy ve firmě. Nemusí jít nutně o obchodní procesy, pokud se nejedná o obchodní firmu – ale každá firma má své hlavní procesy, které vedou k nějakému výsledku, či hodnotě, kterou firma dodává. Dále identifikujte klíčové funkce a oddělení potřebné k dosažení cílů. Tady udělám malou vsuvku:

Co je business proces a jak tvoří základ pro tvorbu org chartu

Obchodní proces je soubor činností, které společnost provádí k dosažení svých cílů. Je to cesta, kterou prochází produkt nebo služba od počáteční myšlenky až po dodání zákazníkovi. Tyto procesy zahrnují výrobu, prodej, marketing, zákaznický servis, finance a další. Při tvorbě organizační struktury je důležité vycházet z těchto obchodních procesů, protože zajišťují zaměření na klíčové činnosti, struktura by měla – musí – podporovat efektivní provádění hlavních procesů firmy. Pokud se držíme obchodního proces u, umožňuje nám to identifikaci potřebných funkcí a oddělení, respektive pomáhá nám to určit, jaké týmy a role jsou nezbytné pro hladký průběh procesů. Nakonec procesy podporují koordinaci a komunikaci. Struktura založená na procesech zajišťuje, že oddělení spolupracují a komunikují efektivně.

Celkově vzato, vycházení z obchodních procesů při tvorbě organizační struktury umožňuje firmě lépe se zaměřit na své hlavní aktivity, efektivně organizovat potřebné funkce a zajistit hladkou spolupráci mezi jednotlivými týmy.

Definice rolí a odpovědností: Určete, jaké pozice, nebo funkce jsou nezbytné, jaké budou jejich úkoly a za co budou odpovídat. Každá role by měla mít jasně stanovené kompetence. Můžete to brát přes pozice, nebo už rovnou oddělení.

Nastavení hierarchie: Určete, jak budou pozice a oddělení uspořádány. Kdo bude komu podřízený, jaké budou úrovně řízení a jak budou probíhat rozhodovací procesy. Viz dále.

Vytvoření org chartu: Vizualizujte strukturu pomocí organizačního schématu. Jak říkal Fred Bernard ,,A picture is worth a thousand words", nebo v tomto kontextu lepší citát Napoleona Bonaparte: ,,Un bon croquis vaut mieux qu'un long discours".

Komunikace a implementace: Představte novou strukturu zaměstnancům, vysvětlete změny a zajistěte, že každý rozumí své roli a odpovědnostem. O důležitosti komunikace jsme již hovořili.

Typy struktur

Organizační struktury lze rozdělit do několika typů, podle toho, o jaký podnik se jedná. Ne vždy je pyramidová struktura vhodná, a tedy struktura by se měla řídit povahou společnosti a jejího business procesu, oboru či strategických cílů:

Funkční struktura:

Společnost je rozdělena podle funkcí, jako jsou marketing, finance, výroba nebo lidské zdroje. Každé oddělení má jasně definované úkoly a odpovědnosti.

Tato struktura je vhodná pro menší nebo středně velké firmy s jasnými a stabilními procesy, kde jsou klíčové odborná specializace a efektivní řízení.

Divizní struktura:

Organizace je rozdělena do samostatných divizí podle produktů, služeb nebo geografických oblastí. Každá divize funguje jako samostatná jednotka s vlastním marketingem, výrobou a nebo dalšími funkcemi.

Tato struktura se hodí pro větší firmy, které působí v různých trzích nebo nabízejí široké spektrum produktů, protože umožňuje lepší zaměření na specifické segmenty trhu.

Maticová struktura:

Spojuje funkční a divizní strukturu, kdy zaměstnanci mají více než jednoho nadřízeného – například vedoucího funkčního oddělení a projektového manažera.

Tato struktura je vhodná pro organizace pracující na komplexních projektech, které vyžadují spolupráci napříč různými oblastmi odbornosti. Umožňuje flexibilitu a efektivní alokaci zdrojů, ale může vést k nejasnostem v odpovědnostech.

Plochá struktura:

Tato struktura minimalizuje počet hierarchických vrstev a zvyšuje autonomii zaměstnanců. Je vhodná pro malé firmy nebo start-upy, kde rychlá komunikace a flexibilita jsou klíčové.

Plochá struktura podporuje kreativitu a rychlé rozhodování, avšak při růstu firmy může být obtížné udržet stejnou úroveň kontroly a koordinace.

Síťová struktura:

Síťové organizace jsou založeny na spolupráci s externími partnery a dodavateli a často využívají outsourcing. Interní struktura je flexibilní a adaptabilní, což umožňuje firmě rychle reagovat na změny na trhu.

Tato struktura je vhodná pro společnosti, které chtějí minimalizovat interní náklady a zaměřit se na klíčové kompetence, ale vyžaduje pevně nastavené procesy a efektivní řízení vztahů s partnery.

Každý typ organizační struktury má své výhody a nevýhody. Tak jako všechno. A jako oheň je dobrý sluha, ale špatný pán . Musí odpovídat tomu, v jaké fázi společnost je. Firma velikosti Amazonu musí hledat inspiraci u armády, start-up o 30 lidech musí kooperovat. Představte si armádu, kdyby fungovala na netflixovském principu ,,rule of no rules”.

Rozdělení pozic ve struktuře

Ještě takový dodatek. Lidem by mělo být jedno, co stojí na vizitce, ale protože není a nejvíc na tom záleží, rozmohl se nám tu takový nešvar. Každý musí být ředitel, Digital Prophet Správce víkendového štěstí, nebo z našeho oboru Chief Happiness Officer. Ať si je kdo chce co chce, když to firmě pomůže, ale na konci dne je důležité pochopit, za co je kdo zodpovědný. Tady je ale ve stručnosti popis hierarchického rozdělení tak, jak je standardem:

Existuje ještě něco, co se jmenuje CZ-ISCO a je dobré při tvorbě pozic – ať už kreativních nebo standardně nudných – mít toto na paměti. Přece jen úřad práce nezajímají cingrlátka na vizitce, ale nápň práce. V krátkosti to je česká verze mezinárodní klasifikace zaměstnání ISCO (International Standard Classification of Occupations), která rozděluje pracovní pozice podle povahy práce. Struktura CZ-ISCO má čtyři úrovně hierarchie, které umožňují detailní klasifikaci. Tady je základní dělení, které může být při tvorbě pozic velmi užitečné:

1 – Zákonodárci, vedoucí a řídicí pracovníci

2 – Specialisté

3 – Techničtí a odborní pracovníci

4 – Úředníci

5 – Pracovníci ve službách a prodeji

6 – Kvalifikovaní pracovníci v zemědělství, lesnictví a rybářství

7 – Řemeslníci a opraváři

8 – Obsluha strojů a zařízení, montéři

9 – Pomocní a nekvalifikovaní pracovníci

0 – Ozbrojené síly

Shrnutí organizační struktury

Správně nastavená organizační struktura přináší řadu výhod, které zásadně ovlivňují efektivitu a harmonii ve firmě. Jedněmi z hlavních výhod jsou jasnost a přehlednost, které umožňují zaměstnancům přesně vědět, jaké jsou jejich úkoly a kdo je jejich nadřízený či podřízený. Tento přehledný systém snižuje prostor pro nedorozumění a zajišťuje, že každý ví, na čem má pracovat a na koho se obrátit v případě potřeby.

Další klíčovou výhodou je efektivní komunikace, kterou dobře definovaná organizační struktura podporuje. Jasně stanovené komunikační kanály mají zajišťovat, že informace proudí správným směrem, což usnadňuje sdílení důležitých dat a rozhodnutí napříč celou organizací. To vede k rychlejšímu a přesnějšímu předávání informací, čímž se zvyšuje celková produktivita a schopnost reagovat na změny v prostředí.

Navíc, správné rozdělení pravomocí v rámci organizační struktury umožňuje rychlé a efektivní rozhodování. Jasné vymezení odpovědností usnadňuje manažerům i zaměstnancům rychleji se rozhodovat a implementovat potřebná opatření bez zbytečných průtahů. Kromě toho dobře strukturovaná organizace podporuje koordinaci a spolupráci mezi různými odděleními, což je nezbytné pro úspěšné dosažení společných cílů a zajištění plynulé týmové práce.

Celkově vzato, správně nastavená organizační struktura zvyšuje efektivitu a produktivitu firmy.

Tak tolik ke struktuře – a kam dál? Dál tam, kam cesta už nevede .

Offboarding

Z jednoho filmu mi v hlavě utkvěla myšlenka: Srovnat se se ztrátou trvá. Truchlení je proces. Odborně by se dalo říci, že truchlení je postupná adaptace na novou situaci. Proč to zmiňuji, je zjevné: z hlediska HR je offboarding takové loučení. Vyrovnání s jakoukoli ztrátou člověku nějakou chvíli trvá a každý je (světe, div se, jiný) – tudíž vyrovnávání se s obtížnou situací jde každému jinak. Zažil jsem ,,vyhazov”, který trval dvě a půl minuty, zažil jsem vyhazov, který trval přes čtyři hodiny – zažil jsem i loučení s kolegou, které trvalo od rozhodnutí po podpis papírů čtyři měsíce. Není to nic lehkého, když máte nerozhodného manažera.

Proces opuštění firmy může být z důvodu ukončení pracovního poměru ze strany zaměstnance či zaměstnavatele, nebo dohodou obou stran, může nastat odchodem do důchodu nebo z jiných důvodů (například zdravotních). Tento proces je stejně důležitý jako nábor a onboarding nových zaměstnanců, protože správné zvládnutí offboardingu může mít významný dopad na pověst firmy, morálku týmu a právní záležitosti – stejně tak i na psychiku, a tím i životní stav zaměstnance.

Důležitost (správně provedeného) offboardingu

Offboarding je nesmírně důležitý a je nasnadě, že může mít značný dopad nejen na zaměstnance, ale i na firmu, respektive na zaměstnance, kteří zůstávají. Profesionálním přístupem při odchodu zaměstnance můžete zajistit i to, že se zachovají dobré vztahy s bývalým zaměstnancem, tím ovlivňujete případnou budoucí spolupráci a také pověst firmy na trhu práce. Když se zaměstnanec cítí při odchodu respektován, je pravděpodobnější, že bude o firmě hovořit pozitivně i po konci spolupráce. Ale vím z vlastní zkušenosti, že někdy je opravdu těžké rozloučit se v dobrém. No je povinností HR udělat maximum pro to, aby vše proběhlo s respektem, pokud možno co nejvíce objektivně a dle práva. To je prostě naše práce.

Důležité aspekty offboardingu

Při provádění offboardingu je nezbytné dbát na několik klíčových aspektů. Především jsou to respekt a profesionalita. Bez ohledu na důvod odchodu zaměstnance by měl zaměstnavatel zachovat profesionální (a pokud umí, tak empatický přístup). To zahrnuje profesionální a (tam, kde to situace a stav dovolí) otevřenou komunikaci, uznání přínosu zaměstnance a důstojné zacházení až do posledního dne jeho působení ve firmě.

Být ve shodě se zákony a právem je dalším kritickým bodem. Je důležité zajistit, že všechny kroky jsou v souladu s platnými zákony a pracovněprávními předpisy. To zahrnuje správné ukončení pracovního poměru, dodržení výpovědních lhůt a řádné vypořádání všech nároků zaměstnance.

Ochrana dat je v dnešní době nezbytná. Během offboardingu by měly být podniknuty kroky k zabezpečení veškerých citlivých informací. To znamená úzkou spolupráci s IT a ideálně mít nastavený nějaký exit task-list. V dobách, kdy jsme nepoužívali HR systém, jsme si nastavili sdílenou excelovou tabulku mezi mzdami, IT a HR a navíc jsme si ještě vytvořili E xit channel na slacku, později na chatu. Kromě sdílení odvolání přístupů do systémů, zajištění vrácení firemního majetku jsme tam řešili i připomenutí povinností týkajících se důvěrnosti informací, vystavení potřebných dokumentů ze strany mezd a případně HR atp. Komunikace totiž hraje zásadní roli v celém procesu. Je důležité udržovat jasnou a otevřenou komunikaci nejen se zaměstnancem, který odchází, ale také s jeho týmem a ,,není na škodu” informovat externí partnery – obzvláště, když má onen zaměstnanec na starosti komunikaci se zákazníky. Ono to – světe, div se – totiž může klienty zajímat, že jim zmizela kontaktní osoba.

Posledním aspektem nakonec je to, že je třeba dbát na důvěrnost. Informace sdílené během offboardingu, zejména během výstupního pohovoru, by měly být zachovány v důvěrnosti a použity pouze pro interní účely. Respektování soukromí zaměstnance je projevem profesionality a může ovlivnit jeho vnímání firmy i po odchodu.

Správným přístupem můžete nejen minimalizovat rizika, jako jsou demoralizace týmu, problémy s úřady, nebo ztrátu citlivých dat, pokud je to možné, je více než žádoucí zachovat pozitivní vztahy a získat cenné informace pro zlepšení fungování firmy. Je to příležitost ukázat zaměstnancům, že si jich vážíte až do posledního dne jejich působení ve společnosti, což může mít dlouhodobě pozitivní dopad na pověst firmy a morálku týmu.

Jak by měl proces offboardingu probíhat

Zde je seznam všech aktivit/bodů, které by ne nutně takto chronologicky měly proběhnout. Prostě věci, na které se nemá zapomenout.

Každý případ je individuální a důvody odchodů jsou různé, někdy odchází zaměstnanec, někdy dostává výpověď, ale vždy by se mělo loučit profesionálně a s respektem.

Náležitosti, které jsou součástí procesu odchodu, popíšu níže. Berte to jen jako kostru, každý odchod je jiný a může být z jakékoliv strany, tím pádem je proces i komunikace pokaždé trochu jiná. Posloupnost se také liší stejně jako časový rámec (někdy člověk odchází během jednoho dne, jindy během čtyř měsíců a někdy i dva roky).

1. Formální oznámení o odchodu

• Písemné oznámení: Zaměstnanec by měl poskytnout písemnou výpověď v souladu s pracovní smlouvou a zákoníkem práce.

• Potvrzení přijetí: Zaměstnavatel by měl potvrdit přijetí výpovědi a informovat o dalším postupu. A vice versa.

2. Komunikace s týmem

• Oznámení kolegům: Transparentní komunikace o odchodu zaměstnance pomáhá předcházet spekulacím a udržuje morálku mančaftu.

• Plán přechodu: Diskutujte o rozdělení úkolů a přerozdělení odpovědností mezi ostatní členy týmu.

• Nástupnictví: Identifikujte vhodného nástupce pro odcházejícího zaměstnance a připravte plán pro jeho zaškolení.

3. Dokončení projektů a předání práce

• Dokončení rozpracovaných úkolů: Společně se zaměstnancem stanovte priority pro zbývající dobu.

• Předání znalostí: Uspořádejte schůzky pro předání důležitých informací a kontaktů kolegům nebo nástupcům. Tenhle krok je mnohdy odbyt slovy: ,,to si pak řekneme” a to je to jediné, co se v konečném důsledku řekne.

• Mentoring nástupce: Pokud je to možné, zajistěte, aby odcházející zaměstnanec předal své know-how nástupci prostřednictvím mentoringu (v případě plánovaného a standardního odchodu).

4. Administrativní záležitosti

• Kontrola smluv a dokumentů: Ujistěte se, že všechny smlouvy a dokumenty jsou v pořádku a uzavřeny.

• Vypořádání mzdových náležitostí: Zajistěte vyplacení poslední mzdy, nevyčerpané dovolené nebo dalších nároků.

• Podepsání potvrzení: Připravte potvrzení o zaměstnání a další potřebné dokumenty.

5. Zabezpečení přístupu

• Odvolání přístupů: Zrušte přístupy do systémů, e-mailových účtů, cloudových služeb a fyzických prostor.

• Vrácení firemního majetku: Zajistěte vrácení notebooků, telefonů, karet, klíčů a dalších zařízení.

6. Výstupní pohovor (Exit interview) * vzor viz níže

Tohle je věru velmi důležité a velmi často to ve firmách zcela chybí.

• Zpětná vazba: Požádejte zaměstnance o upřímnou zpětnou vazbu na jeho zkušenosti ve firmě.

• Anonymita a důvěrnost: Ujistěte se, že sdílené informace budou použity pro interní zlepšení a zůstanou důvěrné.

7. Právní a compliance záležitosti

• Dohody o mlčenlivosti: Připomeňte zaměstnanci jeho povinnosti týkající se důvěrnosti informací i po odchodu.

• Konkurenční doložky: Pokud je relevantní, diskutujte o omezeních týkajících se přechodu ke konkurenci (dnes ne už tak časté, ale jsou podniky, které to stále mají).

8. Nástupnictví a předání práce

• Identifikace nástupce: Určete zaměstnance, který převezme roli odcházejícího kolegy.

• Rozvojový plán: Vytvořte plán pro rozvoj dovedností nástupce, aby byl připraven na nové povinnosti.

• Podpora: Poskytujte průběžnou podporu nástupci a monitorujte jeho adaptaci na novou roli.

9. Udržení vztahů

• Poděkování: Vyjádřete uznání za práci a přínos zaměstnance (a klidně veřejně, pokud si to daný kolega zaslouží. A ať si to vezme na starost klidně jeho bývalý šéf).

• Možnost budoucí spolupráce: Nechte dveře otevřené pro případnou budoucí spolupráci nebo návrat.

10. Interní komunikace po odchodu

• Aktualizace kontaktů: Odstraňte zaměstnance z interních seznamů, webových stránek a dalších materiálů. Určete a oznamte, kdo co přebírá.

• Informování klientů a partnerů: Pokud to situace vyžaduje, informujte externí strany o změnách kontaktů.

11. Analýza a zlepšení procesů

• Vyhodnocení offboardingu: a jednou za čas si udělejte revizi.

* Zde příklad exit interview – template

Dlouhý? Nemyslím si – pokud chcete na své firmě pracovat, tak potřebujete co nejvíce zpětné vazby – obzvláště od lidí, kteří odcházejí. Ale jestli to potřebujete jinak, nebo kratší, udělejte to podle svých potřeb.

Kultura

Na toto téma se v poslední době – a nejen v poslední době – roztrhl pytel s knihami, blogy, vlogy a nevím čím vším dalším. A je to dobře. Také hodlám přidat trochu té své mouky do mlýna a kulturního tématu.

Ať se to může zdát jakkoli banální mé a starším generacím, moje zkušenost je, že pokud jsem odcházel do práce se stáhlým žaludkem, pokud mne práce stresovala, pokud jsem odcházel z práce rozmrzelý, bylo to kvůli atmosféře, přístupu vedoucích, prostředí, tedy kvůli… Kultuře (ne kvůli množství práce nebo nesplnitelným cílům). Kulturu jak známo tvoří lidé. Někteří mají větší vliv než druzí a většinou ten největší vliv mají manažeři. A víte, co je největším důvodem toho, že lidé z firem odcházejí? Ano, je to tak. A kruh se uzavírá.

Tak se na to pojďme podívat.

Firemní kultura

Co je, jak se tvoří a odkud pochází

Zkusím se pohrabat trochu v etymologii a významu toho, co je kultura – moc se mi líbí jedna z definic, na kterou jsem narazil ve skriptech pro učitele Jihočeské univerzity: kulturu charakterizujeme (také) jako symbolickou. Kultura je tak chápána jako „síť významů, do níž je člověk zapleten“, což znamená, že není něčím, co reálně (ba hmotně) existuje, ale něčím, co umožňuje naše sdílené rozumění světu. Kultura tedy je uspořádanou soustavou symbolů (symbol je něco, co nese význam), které tvoří kód naší komunikace a zároveň jakési pomyslné brýle, jimiž hledíme na svět.

Hezké, ne? *1.

Význam pojmu kultura může osvětlit i původ slova. Latinské cultura, budoucí příčestí slovesa colere, což znamená pěstovat, vzdělávat a také uctívat – česká Wikipedia uvádí jako příklad ,,kulturu chmele”, což se mi moc líbí a dodává, že na rozdíl od plevele, který roste sám, o plodiny se lidé musí starat. *2

A co tedy je kultura firemní? No ta pak představuje souhrn hodnot, přesvědčení, norem a způsobů chování, které definují, jak společnost funguje a jak se lidé v ní chovají. Je to neviditelná síla, která ovlivňuje každodenní rozhodování, komunikaci a interakce mezi zaměstnanci. Firemní kultura určuje atmosféru na pracovišti, ovlivňuje spokojenost zaměstnanců a je také klíčovým faktorem úspěchu, či neúspěchu společnosti.

Tato (tedy kterákoli) kultura se tvoří postupně a je výsledkem mnoha faktorů. U firemní kultury jsou základním kamenem vize a hodnoty společnosti. Jasně definovaná vize a mise poskytují směr a cíl, kterého chce firma dosáhnout, hodnoty jsou jako kompas, který nám ukazuje, kudy k té severce doťapat. Tyto prvky nastavují základní rámec pro kulturu společnosti a určují, jaké hodnoty jsou pro ni důležité. Za definování vize bývají většinou odpovědni buď majitel, nebo jednatel, či top management či prostě vrcholný management každé firmy. Není nic proti ničemu, pokud to jde, zapojit celou firmu, případně ,,Core tým (management a klíčoví zaměstnanci)”, nese to s sebou nepopiratelné benefity, ale výše uvedení mají zásadní odpovědnost a roli ve formování kultury. Styl řízení a chování vedení má zásadní vliv na to, jak jsou hodnoty a normy vnímány a dodržovány.

Kultura vychází z tradic a historie firmy a její nositelé jsou lidé. To je potřeba mít na paměti obzvláště v tak těžkých úkolech, jako redefinování vize, nebo hodnot. O tom ale dále. Jak jsem psal výše, zakladatelé či vedení firmy nastavují základní hodnoty, vize a mise, které formují počáteční kulturu společnosti. Jejich přesvědčení a způsob řízení mají dlouhodobý dopad na to, jak firma funguje. Manažeři pak hrají zásadní roli v implementaci a udržování firemní kultury. Vedení tedy musí nakoupit zejména je (nikoli jen je, ale zejména). A proč jsou tak důležití?

Tito lidé bývají těmi, co svým jednáním, rozhodnutími a komunikací ovlivňují, jak jsou hodnoty a normy vnímány a dodržovány v jednotlivých týmech, mají ,,vliv”, říká se a okolím jsou běžně respektováni. Každý zaměstnanec ale přispívá k firemní kultuře svým chováním, přístupem k práci a interakcemi s ostatními. Kultura je tedy společným dílem všech členů organizace.

Možná by bylo dobré alespoň zmínit, co vlastně hodnoty jsou, že? Lidé, ať už jsou na jakékoliv úrovni, pak demonstrují kulturu skrze své hodnoty a přesvědčení. ,,Hodnoty označují ideje nebo situace, o kterých existuje přesvědčení, že představují něco dobrého, žádoucího, něco, k jehož realizaci je třeba směřovat.” (to není z mojí hlavy). Z mojí hlavy je, že hodnoty jsou takový náš vnitřní kompas – proto jsem použil příměr severka u vize – a tento kompas nás navnadí v důležitých nebo nejasných, či kritických situacích. Podle nich se rozhodujeme, a když kráčíme k severce, tak ony nás drží v tom správném směru.

Společné firemní hodnoty, jako jsou například integrita, inovace, týmová práce nebo zákaznická orientace, formují nejen chování zaměstnanců a tmelí tým, ale ovlivňují i firemní procesy.

Procesy a postupy v rámci společnosti také ovlivňují firemní kulturu. Způsob, jakým jsou nastaveny interní procesy, komunikace a pracovní postupy, ovlivňuje každodenní fungování a interakce ve firmě. Transparentní a efektivní procesy podporují spolupráci a z druhé strany pak netransparentnost vede k obavám nebo k nejistotě, až strachu z toho, že udělám chybu.

Tady se často hovoří o tom, že vedení musí jít vždy příkladem - za mne nikoli musí, ale vždy jde. I špatný – možná, zejména ten špatný – příklad inspiruje, poňouká, ukazuje a směřuje a dovoluje ostatním ho následovat. Silná a pozitivní firemní kultura zvyšuje angažovanost zaměstnanců, slabá firemní kultura dává prostor obcházet, nerespektovat, nevyrábět, neprodávat!

Ovlivňování a rozvíjení firemní kultury je nepřetržitý proces, který vyžaduje neustálou komunikaci a žití příkladem. Firmy by měly jasně stanovit a sdílet, co je chtěné, co je očekávané a správné, se všemi zaměstnanci. Vedení příkladem je také důležité; manažeři by měli žít hodnotami firmy a svým chováním inspirovat ostatní. Zapojení zaměstnanců do tvorby a udržování kultury je klíčové pro její úspěch. Podporování otevřené komunikace vytváří prostředí, kde mohou zaměstnanci sdílet své názory, obavy a zpětnou vazbu beze strachu.

Oceňování a uznání chování, které je v souladu s firemními hodnotami, posiluje žádoucí kulturu. Pravidelné uznávání a odměňování zaměstnanců podporuje jejich motivaci a loajalitu. Investice do rozvoje zaměstnanců, jako je poskytování možností vzdělávání a růstu, umožňuje lidem dále se rozvíjet a přispívat k firemní kultuře.

Firemní kultura je živý organismus, který se neustále vyvíjí s každým novým kolegou, s každým novým odchodem. Je neviditelným (ale citelným) odrazem chování všech členů společnosti. Vychází z vedení firmy, a to musí, respektive ,,chca nechca”, jde příkladem. Investice do budování a udržování pozitivní firemní kultury se vyplácí v podobě vyšší angažovanosti, spokojenosti zaměstnanců. A na závěr opět trochu očividnosti (stating obvious): kultura není o slovech na papíře, ale o každodenních činech a rozhodnutích, které společně tvoří jedinečnou identitu firmy. Označujte veřejně chtěné chování a vytahujte na světlo a konfrontujte transparentně a jednoznačně chování nechtěné.

Jak nastavit kulturu?

Definování a formování firemní kultury je komplexní proces, který vyžaduje aktivní zapojení všech úrovní společnosti. Metodiky jako identifikace a překonávání třecích ploch, mapování kultury nebo apreciativní dotazování poskytují strukturované přístupy k pochopení současné kultury a navržení cest k jejímu zlepšení. Klíčem k úspěchu je otevřená komunikace, zapojení zaměstnanců (zejména těch klíčových) a ochota vedení podporovat a žít hodnotami, které chtějí ve firmě vidět.

Existuje řada metod, které níže uvádím. Většina (a je to tak správně) začíná tím, že nejdříve zmapujete to, co máte doma. A ještě, není nic proti ničemu, když si metody nakombinujete a ,,vyzobete” si to nejvhodnější pro vás.

Definování a nastavení firemní kultury je vcelku komplexní, ale také zábavný a poučný proces. Poučka říká, že byste měli vyžadovat aktivní zapojení všech úrovní společnosti (respektive můžete udělat průřez firmou, abyste měli zástupce ze všech ,,kast”). Měl jsem možnost pomáhat nastavovat kulturu vcelku 5x ve třech různých firmách (ano, v jedné to totiž bylo hned 3krát během 12 měsíců!) a zapojení všech úrovní společnosti neproběhlo ani jednou. Lze to vykládat tak, že kulturu můžete nastavit i bez participace všech. No zkušenost nakonec byla, že ,,zdola” nebyla nová kultura nikdy adaptována a snahy o násilné nastolení nové kultury se nesetkaly s pochopením ani po roce fungování.

Existují různé přístupy k tomu, jak definovat/redefinovat kulturu. První přístup, který jsem zažil, byla inspirace. Šlo o to, že jeden z mých zaměstnavatelů se vzhlédl v jiných start-upech, které již prošly stejnou fází a zafungovalo jim to. Lesson learned z tohoto přístupu je, že nic se nedá převzít jedna k jedné a že převzetí modusu operandi není to samé jako implementace nové kultury.

Další přístup byl naopak hodně propracovaný a drahý (využití externích koučů a mentorů jen pro draft procesu), ale na druhou stranu to byl uchopený proces, který dovedl tým, který na tom pracoval (bohužel z větší části jen ten tým) ke konkrétním hodnotám a vizi. Metoda byla identifikace a překonávání třecích ploch. Prvním krokem, který jsme ale z mého pohledu odbyli, je mapování kultury a apreciativní dotazování. To poskytuje správné pochopení současné kultury a identifikaci prostorů a cest k jejímu zlepšení. Klíči k úspěchu jsou otevřená komunikace, zapojení zaměstnanců a ochota vedení podporovat a žít hodnotami, které chcete ve firmě vidět. Jak jsem říkal, toto bylo podceněno a rovnou se hledala kultura, která nás ,,vystřelí do Evropy”.

Prvním krokem je identifikace třecích ploch, tedy mapování třecích ploch prostřednictvím workshopů s týmem, kde zaměstnanci mohou otevřeně sdílet oblasti, kde dochází k třenicím, konfliktům nebo nedorozuměním – v našem případě to byly frikce, které nám bránily efektivně fungovat a expandovat do Evropy.

Následně je důležité identifikovat problémové oblasti, které chcete překonat, a které mohou zahrnovat komunikační bariéry, rozdílné pracovní styly, nesoulad v hodnotách či nejasné role a odpovědnosti. U nás to znamenalo definovat, jaké překážky nám brání mít zavedené a funkční pobočky v rámci Evropy. Po workshopu ,,mapování” přichází workshop jak třenice, neboli frikce překonat a co je k tomu potřeba. Diskuze u nás vedla k tomu, že jsme definovali asi 20 překážek. Hloubkové rozhovory, brainstormingy a další aktivity, ať už individuální nebo skupinové, pak mohou odhalit hlubší příčiny a ,,core” důvody. Lze tady třeba využít metody 5x proč?.

Následně tým hledá překonávající vlastnosti, definující potřebné hodnoty (jako otevřenou komunikaci, respekt či týmovou spolupráci), a brainstormují se konkrétní kroky a strategie, jak tyto vlastnosti integrovat do každodenní práce. U nás to vedlo k definování ideálního zaměstnance, který v sobě integruje co nejvíce vlastností, potřebných k překonání frikcí. Pozor ale na to, aby se hledání ideálního kandidáta nezvrhlo z druhé strany na “hon na čarodějnice” někdy to má tuhle tendenci. A stalo se dokonce, že se “hon na čarodějnice” i když vznosně pojmenovaný “Seeking perfection” stal oficiální kulturou firmy .

Implementace zahrnuje samozřejmě vytvoření plánu s konkrétními kroky, zodpovědnými osobami a termíny, poskytování potřebných školení a průběžné hodnocení pokroku a úprav strategií podle potřeby (jak na to? Viz kapitoly “Jak změnit kulturu” a “Talent management”, “IDP” atd.).

No, tuhle metodu vlastně vůbec nemám rád, tak nevím, proč jsem ji uvedl na prvním místě. Asi že mi tak negativně utkvěla..

Za mne je mnohem lepší tato další metoda. Culture Mapping může být velmi silný nástroj, pokud se neudělá jen jako anonymní průzkum, ale jako řízený proces práce s vlivovými lidmi ve firmě. Níže je rozpracovaný postup, který pracuje s výběrem „vzorové“ skupiny a facilitovaným workshopem.

Nejprve fáze mapování. Vedle anonymního dotazníku (ideálně kombinace škálových a otevřených otázek) je dobré udělat 10–20 polostrukturovaných rozhovorů napříč firmou. Zaměř se na otázky typu: „Co se u nás skutečně oceňuje?“, „Za co se lidé neformálně trestají?“, „Jak se u nás rozhoduje?“, „Co musí člověk dělat, aby byl úspěšný?“ Cílem není deklarovaná kultura, ale skutečně žitá kultura. Výstupem této fáze není jen prezentace grafů, ale shrnutí 5–8 klíčových kulturních vzorců – pozitivních i limitujících.

Druhá fáze je práce s „vzorovou skupinou“. Vyber 10–15 lidí, kteří splňují tři kritéria: mají vliv (formální nebo neformální), chtějí se zapojit a reprezentují různé části organizace. Měli by tam být manažeři i zaměstnanci bez manažerské role. Není to elitní klub, ale pracovní skupina, která pomáhá kulturu pojmenovat a spoluvytvářet. Je důležité, aby výběr byl transparentní – například otevřená výzva s nominací a schválením vedením.

S touto skupinou proběhne celodenní workshop. První část je reflexe současného stavu: prezentace zjištění z mapování a práce ve skupinách nad otázkou „Co z toho chceme zachovat?“ a „Co nás brzdí?“ Druhá část je definice cílové kultury. Místo abstraktních hodnot (např. „respekt“, „odpovědnost“) se pracuje s konkrétním chováním: „Jak se to pozná v běžném pracovním dni?“, „Co dělá manažer, když je tlak?“ Výstupem je 4–6 jasně formulovaných principů doplněných konkrétními projevy chování.

Třetí fáze je identifikace mezer a návrh zásahů. Vzorová skupina společně vyhodnotí rozdíly mezi realitou a cílem a navrhne konkrétní změny – například úpravu způsobu hodnocení výkonu, pravidel porad, náborových kritérií nebo způsobu interní komunikace. Každý návrh musí mít vlastníka, časový rámec a měřitelný indikátor změny (např. zlepšení skóre důvěry v leadership o X bodů).

Důležitá je následná role leadershipu. Vedení musí veřejně podpořit výstupy workshopu, vysvětlit, proč jsou důležité, a jít příkladem v chování. Pokud se kultura nezmění v chování vedoucích lidí, žádná metoda nebude fungovat. Vzorová skupina může dál fungovat jako „kulturní ambasadoři“, kteří sledují posun a dávají zpětnou vazbu.

Shrnutí rozšířeného postupu:

Mapování reality (dotazník + rozhovory + analýza vzorců).

Výběr reprezentativní a vlivové pracovní skupiny.

Facilitovaný workshop zaměřený na definici konkrétního chování.

Identifikace mezer a návrh konkrétních změn v procesech a řízení.

Veřejný závazek vedení a průběžné vyhodnocování dopadu.

Tak to asi ve zkratce.

Apreciativní dotazování (Appreciative Inquiry) bývá často součástí culture mappingu, zaměřuje se na to, co funguje dobře ve firmě. Tým identifikuje úspěšné situace, kdy kultura firmy podporovala úspěch, a analyzuje silné stránky, které k těmto úspěchům přispěly. Na základě těchto silných stránek se společně vytváří pozitivní vize ideální kultury a používají se pozitivní příklady k motivaci změn. Tento přístup podporuje vytváření prostředí, kde se hodnoty a úspěchy firmy stávají inspirací pro budoucí rozvoj – zároveň tento způsob je předurčen k tomu, že involvuje všechny úrovně firmy a za mne je tak nejvíce vhodný ve chvíli, kdy chcete popsat po pravdě, jaká kultura je v celé firmě, nejen v managementu.

Stejně tako jako Appreciative Inquiry je i Storytelling (definování kultury pomocí příběhů) sbírání a sdílení příběhů, které ilustrují firemní hodnoty. Zaměstnanci jsou povzbuzováni, aby sdíleli své zkušenosti, což umožňuje identifikovat klíčová témata a společné hodnoty. Tyto příběhy jsou následně využívány v komunikaci, školeních a marketingu k posílení a propagaci kultury. Živé příklady z příběhů slouží jako konkrétní ukázky, jak se hodnoty projevují v praxi, což pomáhá zaměstnancům lépe porozumět a internalizovat firemní hodnoty. Toto je za mne hodně ,, marketingová” metoda - ale ani to není někdy na škodu.

Použití hodnotových karet (Value Cards) je za mne efektivní metoda, která začíná workshopem s týmem, kde zaměstnanci vybírají nejdůležitější hodnoty z připravené sady karet. Následuje diskuze o výběru těchto hodnot a jejich projevu v práci. Dále se hodnoty seřazují podle důležitosti a integrují se do firemních politik, procesů a komunikace. Je to jednoduchá workshopová metoda, za mne vhodná, když chcete mít rychle hotovo a nepálí vás to, že nejdete tolik do hloubky. Ideální je za mne pro malé firmy, nebo tam, kde pro sofistikovaný nebo vědecký přístup není tolik prostor, nebo spíš nanazrál čas.

Pokud naopak vědeckou cestou chcete jít, je tu Diagnostika organizační kultury pomocí OCAI (Organizational Culture Assessment Instrument).

Benchmarking a Best Practices a za mne i Lessons Learned jsou nástroje, které také velmi pomáhají definovat firemní kulturu a zároveň jsou to skvělé nástroje pro posouvání firmy dopředu, zpátky ni krok, jak říká klasik. Zahrnují analýzu firem prostřednictvím případových studií a identifikaci osvědčených (i již vyzkoušených, ale nefunkčních) postupů, které mohou být aplikovatelné ve vaší firmě. Důležité je tyto nástroje opravdu používat a nepsat si věci ,,do šuplíku”, je nutné je adaptovat na specifika vaší společnosti a začlenit je do vašich procesů a politik. Jedině pak tento proces vede jak ke zlepšení procesů, tak ke zlepšení kultury – není nic hezčího, než umět se poučit ze svých chyb. Vyžaduje to ale jistou dávku sebereflexe a vyzrálosti, abyste si věci mohli říci, jak se říká, ,,na placato”.

Existují samozřejmě další metody více (7S McKinsey), či méně vědecké (celofiremní dotazník).

Za mne vyžaduje definování a formování firemní kultury kombinaci různých metod a nástrojů. Zapojení všech kolegů, pokud to velikost dovoluje, nebo zapojení ,,vzorků” (vybraných/volených reprezentantů) ze všech oddělení.

Klíči k úspěchu jsou systematický přístup, otevřená komunikace a aktivní zapojení všech zaměstnanců a vedení. Z vlastní zkušenosti: tvorba a proces tvorby kultury (ať už definujete stávajícící, nebo ji měníte) je pro mne zábavná aktivita, ale implementace a zapojení všech je jeden z nejtězších úkolů HR a vedení.

Postoje k změnám ve firemním prostředí statisticky:

Ve firemním prostředí se míra odporu k změnám může lišit v závislosti na kultuře organizace, způsobu komunikace změn a zapojení zaměstnanců do procesu změny. Podle různých studií a průzkumů lze rozlišit následující trendy:

Obecně lze říci, že přibližně 60–70 % lidí vykazuje určitou formu odporu nebo neochoty ke změnám. Tento odpor může být způsoben strachem z neznáma, obavami o ztrátu kontroly, nebo prostě pohodlím v současném stavu.

Nedostatečná komunikace a zapojení: Pokud zaměstnanci nejsou dostatečně informováni o důvodech a cílech změny, jejich odpor může být výraznější. Studie ukazují, že přibližně 70 % zaměstnanců uvádí, že jasná a transparentní komunikace je klíčová pro jejich akceptaci změn.

Podpora vedení: Silná podpora a angažovanost vedení jsou zásadní pro úspěch změn. Když manažeři aktivně podporují změny a žijí hodnotami, které změny představují, zaměstnanci jsou více nakloněni přijmout nové postupy. Výzkumy ukazují, že až 80 % úspěchů změn závisí na efektivním vedení a jeho schopnosti inspirovat tým.

Kultura organizace: Firemní kultura, která podporuje inovace, otevřenost a flexibilitu, má tendenci lépe zvládat změny. Organizace s pozitivní kulturou mohou mít až o 50 % nižší míru odporu k novým iniciativám ve srovnání s organizacemi s rigidní nebo negativní kulturou.

Jak změnit kulturu?

Může se stát, že v profesním životě narazíte i na toto. A věřte, že je to ještě těžší, než nadefinovat a vytvořit tu správnou kulturu od začátku. Změna kultury není jen o zavádění nových politik nebo postupů, ale především o hluboké změně myšlení a chování zaměstnanců na všech úrovních firmy. Zažil jsem to v profesním životě několikrát a uvědomil jsem si, že klíčem k úspěšné změně není jen na mnoha workshopech definovat, co je ta kultura, kterou jako vedení chceme – právě naopak, to je ta jednodušší a upřímně i zábavnější část celého procesu. Jde o to vytvořit prostředí, kde jsou hodnoty a mise firmy jasně komunikovány a skutečně žity v každodenní práci. Nalézt balanc mezi vnucováním hodnot a vlastně ještě o krok dříve: nakoupit lidi pro to, že změna je nutná, co je vlastně ta změna, a proč je ta nová kultura, kterou vedení chce, správná. To je vskutku oříšek!

Jedním z hlavních bodů v procesu změny kultury je samozřejmě role vedení při řízení kulturní transformace. Manažeři a vedoucí pracovníci musí v první řadě souznít s touto změnou a jen to ,,nehrát” navenek. Bez jejich silné podpory a aktivního zapojení je téměř nemožné dosáhnout změny kultury, natož změny trvalé. Také jsem pochopil, jak důležité je zapojení zaměstnanců do procesu změny (můžete jim říkat ambasadoři, early adopters, vlajkonoši), prostě ti, kteří mají ve společnosti vliv a relativně rychle se identifikují s danou změnou a podporují ji. Transparentní komunikace, naslouchání potřebám kolegů (zeptat se i těch, kteří změnu ne zas až tak rádi) a vytváření prostoru pro aktivní účast na změně (ať už hrou, nebo befelem) jsou také nezbytné pro úspěšnou transformaci.

Dalším klíčovým aspektem je důraz na neustálé učení a rozvoj. Organizace, které chtějí úspěšně měnit svou kulturu, musí podporovat neustálé vzdělávání a rozvoj dovedností svých zaměstnanců. To zahrnuje nejen formální školení, ale také neformální způsoby učení, jako jsou mentoring, koučink a sdílení znalostí mezi kolegy. Dnes a denně vidím, že investice do rozvoje zaměstnanců nejen posiluje jejich schopnosti, ale také zvyšuje jejich loajalitu vůči firmě. A opět, nesmí to být jen na papíře! Ale skutečně vzdělávání podporovat, jak slovně, tak činy, tak financemi!

Je nezbytné a kruciální měřit, sledovat a vyhodnocovat pokrok při implementaci změny kultury. Doporučuji nastavit hned ze startu nějaké metriky a nástroje pro hodnocení efektivity změn (průzkumy spokojenosti zaměstnanců, hodnocení výkonu a pravidelné zpětné vazby). A tento systematický přístup ukazuje oblasti, které vyžadují další zlepšení (čili ukazuje, kde jste pozadu), zároveň udrží kulturní transformaci ve správných kolejích.

Nakonec: Řím nebyl postaven za den a jak také se říká: dobré věci trvají. Je nutné být konzistentní, vydržet a přistupovat s hlubokým porozuměním a empatií vůči zaměstnancům, kteří změnu a adaptaci na změnu prožívají obtížněji.

Metody a nástroje pro definování kultury

,,Všeho s mírou, řekl krejčí a přetáhl starou metrem”. To říkala moje babička, ale opravdu, vše se musí dělat s mírou. Není potřeba každý rok redefinovat kulturu, jen aby se něco dělo. Většinou jsou firmy, kde stejná kultura vydržela i celou generaci.

Z druhé strany jsou situace, kdy je to naopak objektivně velmi vhodné, pozměnit hodnoty častěji. Jeden z nejběžnějších příkladů, kdy je nezbytné si kulturu vyjasnit, je start-up fáze (been there done that got the t-shirt, jak se říká). V tomto období firma buduje své základy, stanovuje hodnoty a normy, které budou formovat její identitu a způsob fungování a co bude ono akceptovatelné/nebo neakceptovatelné chování. Definovaná kultura pomáhá zvědomit si, co jsme a koho hledáme. A když víme tuto zásadní věc, je pak snadnější přilákat správné talenty, kteří sdílejí vize a hodnoty zakladatelů. Pamatujte ale, že ve start-upu – pokud je ve fázi růstu - je dobré ,,checkovat” (nebo měřit, chcete-li) kulturu minimálně co dva roky a podle toho ji i třeba pozměnit. Nebo změnit hodnoty, nebo i kádr. V podstatě podle toho, jak rychle rostete, tak rychle se kultura mění.

Další příležitostí pro redefinici kultury je rychlý růst firmy. Jak organizace expanduje, často dochází k rozšiřování týmu, což vede k diverzitě názorů a způsobů práce. Stává se to většinou start-upům, ale i již zavedená firma může začít exponenciálně růst a nabírat nové zaměstnance. V tomto případě definovaná kultura podporuje jednotné pracovní postupy a minimalizuje riziko kulturního rozdrobení, které by mohlo ovlivnit efektivitu a morálku týmu.

Fúze a akvizice jsou další situací, kdy je definování a harmonizace firemní kultury klíčové. Při spojování dvou nebo více organizací vznikají konflikty v hodnotách, pracovních postupech a firemní atmosféře. Jasná definice společné (to podtrhuji) kultury pomáhá překlenout rozdíly, sjednotit zaměstnance a vytvořit jednotné prostředí, které podporuje spolupráci a integraci. Tento krok je nezbytný pro zajištění hladkého přechodu a minimalizaci odporu ze strany zaměstnanců – zároveň je ale nejvíce opomíjený.

Kromě těchto situací může být potřeba redefinovat firemní kulturu vyvolána také organizačními změnami nebo krizovými obdobími, pokud firma prochází restrukturalizací, zaváděním nových technologií nebo reaguje na změny na trhu. V krizových situacích, jako jsou ekonomické výkyvy nebo reputační škody, může silná a adaptabilní firemní kultura poskytnout zaměstnancům potřebnou podporu a motivaci k překonání obtíží.

Jak jsem ale již psal výše, definování firemní kultury není jednorázovou aktivitou, ale kontinuálním procesem, který musí být integrován do strategického plánování organizace .

Jak na to? Existuje několik metod a nástrojů, které pomohou lépe porozumět současné kultuře a efektivně ji (re)formovat podle nových potřeb. Jednou z nejefektivnějších metod je průzkum firemní kultury, který zahrnuje dotazníky a ankety zaměřené na sběr zpětné vazby od zaměstnanců. Tyto průzkumy mohou odhalit, jak zaměstnanci vnímají hodnoty firmy, pracovní prostředí a interní komunikaci, jejich přesvědčení a pomocí další zpětné vazby i chování. Od toho se pak snadněji odpíchnete a jdete plánovat dál.

Pomocí focus groups a rozhovorů (ty umožňují hlubší disku zi a detailnější porozumění specifickým aspektům firemní kultury) lze sesbírat dostatek informací (zaměstnanecké zkušenosti, názory a návrhy v otevřeném prostředí), abyste mohli odhalit skryté problémy nebo nevyužité příležitosti pro zlepšení. Následují workshopy zaměřené na kulturu, kde se zaměstnanci a vedení společně zapojují do aktivit posilujících společné hodnoty a vytvářejí soudržnější týmovou dynamiku.

Pro vizualizaci a analýzu firemní kultury můžete využít nástroje, jako je například Edgar Schein’s model nebo Hofstede’s cultural dimensions, které poskytují rámce pro analýzu a pochopení různých aspektů kultury, jako jsou hodnoty, normy a artefakty.

Kromě těchto metod je i vhodné, aby HR a vedení pravidelně monitorovali firemní kulturu prostřednictvím kontinuální zpětné vazby a hodnocení. Implementace nástrojů, jako jsou pravidelné průzkumy spokojenosti zaměstnanců nebo online platformy pro sdílení nápadů a návrhů, jsou vždy dobrým nápadem.

Well-being

Firemní kultura a well-being jsou dvě úzce propojené oblasti, které společně velmi ovlivňují spokojenost, motivaci a výkonnost zaměstnanců. Pojďme si to ,,dát do poučky”: firemní kultura představuje souhrn hodnot, norem a způsobů chování, které definují prostředí a atmosféru ve společnosti. Well-being zaměstnanců pak odráží jejich celkovou pohodu, zahrnující fyzické, duševní a sociální zdraví.

Firemní kultura ovlivňuje well-being zaměstnanců hned několika způsoby. Zaprvé kultura firmy může podporovat (nebo naopak nepodporovat) rovnováhu mezi pracovním a soukromým životem.

Kultura, která klade důraz na rovnováhu, většinou zahrnuje flexibilní pracovní dobu, možnost práce z domova nebo podporu při péči o rodinu atp., umožňuje zaměstnancům lépe zvládat pracovní i mimopracovní stres a předcházet vyhoření.

Zadruhé, otevřená komunikace a důvěra jsou základem zdravého pracovního prostředí. Kultura, která podporuje sdílení názorů, obav a nápadů bez obav z negativních důsledků, je mnohem lepší pro duševní zdraví zaměstnanců. Jinak se asi shodneme, že chodit do práce se staženým žaludkem není úplně zdravé.

Dalším důležitým aspektem je podpora zdravého životního stylu. Každá společnost chce přece mít zdravé a produktivní zaměstnance, ne? Tak určitě to je lepší, než platit nemocenskou neproduktivním kolegům. Společnosti, které propagují zdravý životní styl prostřednictvím sportovních aktivit, zdravého stravování nebo programů pro zvládání stresu, budou mít vždycky výhodu, i když to na první pohled není tolik vidět.

Uznání a ocenění jsou také klíčové pro well-being. Kultura, která pravidelně uznává a oceňuje úsilí a úspěchy zaměstnanců, zvyšuje jejich sebevědomí a motivaci. Dopad na pohodu a spokojenost v práci je v tomto případě zcela hmatatelný. Podobně tak podpora profesního rozvoje přispívá k pocitu naplnění a smysluplnosti práce.

Vytváření kultury podporující well-being zahrnuje několik kroků. Můžete začít i tím, že well-being zadefinujete do hodnot firmy. Začlenění péče o zaměstnance do tak významného aktu vysílá jasný signál o její důležitosti. Manažeři a vedoucí pracovníci by měli aktivně podporovat well-being tím, že sami dodržují zásady zdravého životního stylu, respektují pracovní dobu a podporují otevřenou komunikaci. To může být cesta k úspěchu.

Zapojení zaměstnanců do tvorby programů pro well-being je více než vhodné: když si lidé sami mohou vybrat to, co chtějí a není jim nuceno něco ,,z vrchu”, je to vnímáno lépe a hlavně využíváno lépe!

Teď budu trochu konstatovat očividné, ale není na škodu si ještě jednou říci, že investice do well-beingu zaměstnanců přináší pro firmu řadu výhod: spokojení a zdraví zaměstnanci jsou výkonnější, což vede ke zvýšené produktivitě. Lepší zdraví zaměstnanců znamená nižší nemocnost a absenci. Firmy, které pečují o své zaměstnance, jsou atraktivnější pro nové talenty a snižují fluktuaci. Kromě toho společnostem s kulturou podporující well-being se lépe nabírají noví zaměstnanci.

Culture fit

Kulturní fit, neboli osobnostní shoda s firemní kulturou, odráží míru, do jaké se hodnoty, přesvědčení a chování jednotlivce shodují s hodnotami a kulturou společnosti. Čím dál tím více se ukazuje, že to je možná ten nejdůležitější faktor při náboru nových zaměstnanců a následně i při budování soudržného a výkonného týmu. Když mezi tím, jaké má hodnoty a postoje zaměstnanec a mezi firemní kulturou panuje shoda, vše ostatní jde snáze, problémy i výzvy se překonávají lépe. Na konci dne se dovednosti člověk při minimu dobré vůle naučí, ale změnit vzorce svého chování, to už je oříšek.

V prostředí, ve kterém se cítí člověk dobře a bezpečně (je v pohodě ,,být svůj”), se mu samozřejmě pracuje lépe. Nejde o to, že člověk musí být týmový hráč a zapojovat se do sociálních her, můžete být klidně introvert a vyhýbat se veřejným oslavám narozenin a přesto to může fungovat skvěle (nebo právě proto?).

Dravec, který, jak se říká, jde ,,přes mrtvoly”, funguje skvěle ve zcela jiném prostředí. A je to v pořádku. Ne nutně to tedy musí znamenat něco špatného, každá firma je jiná. A je třeba být k sobě upřímný, ať už jste na straně kandidátů nebo HR/nabírajících, to je to, co hledáte a co pro vás bude fungovat.

Už při náboru si tedy společně řekněte, jaká je kultura firmy, kultura týmu a zda jim vyhovuje a chtějí zachovat status quo tím, že vyberou člověka, který zapadne, nebo s tou kulturou chtějí něco dělat (a začnou tím, že najdou odlišné typy lidí).

Co je tak významného na kultuře? No má takové 4 základní přidané hodnoty. Pokud jsou lidé v týmu v souhladu s kulturou (a vice-versa), pak zvýšuje produktivitu. Zaměstnanci, kteří se cítí být součástí kultury společnosti, jsou často motivovanější a výkonnější. Samozřejmě i sni žuje fluktuaci. Dobrá shoda s kulturou snižuje riziko odchodu zaměstnanců, z důvodu nezapadnutí, konfliktů, tím, že se člověk necítí na svém místě dobře. Pro kolegy, z financí: snížení fluktuace šetří náklady spojené s náborem a školením. Lepší týmová spolupráce je dalším významným benefitem správné firemní kultury. Když členové týmu sdílejí podobné hodnoty a přístupy, usnadňuje to komunikaci a spolupráci. Pro nábor pak dělá službu k nezaplacení, ve smyslu employer brandingu, kdy sama o sobě buduje pozitivní firemní image.

Vybírejte podle firemní kultury se snadno řekne, ale jak to udělat, že ano? Jak tedy identifikovat culture fit při náboru?

Za mne bylo vždycky fajn dát už do scorecardu z prvního kola pohovoru hodnoty firmy a k celkovému skóre z tvrdých a měkkých dovedností připočítat i to, kolik získá kandidát bodů z ,,culture fitu”. Tomu předchází to, že si definujete firemní hodnoty a co v prá ci znamenají, tedy jaké je konkrétní chování, které tyto hodnoty reprezentuje. Mít jasně stanovené a komunikované hodnoty a očekávání je základem pro hodnocení shody. No nejvhodnější pro zjištění jsou v tomto kontextu Behaviorální pohovory: Ptát se kandidátů na situace, které odrážejí jejich hodnoty a způsoby chování. (Co si pod pojmem představujete, měl jste možnost někdy rozhodovat se na základě těchto hodnot, jak to vypadalo? Když říkáte, že dotahujete věci do konce, kdy naposledy jste něco úspěšně dokončil? Jak to vypadalo atd.) Buďte konkrétní a vyžadujte konkrétní odpovědi. Za mne silně doporučuji v kombinaci s behaviorálním pohovorem použití psychometrických testů, pomůže to poskytnout vhled do osobnostních i pracovních rysů kandidáta. Není na škodu, když to situace dovoluje, i zapojení týmu: Nechte kandidáta setkat se s budoucími kolegy, může to odhalit, jak dobře si sednou.

Různé firmy mají odlišné kultury a odlišné strategie, jak dosahovat cílů, a proto hledají různé typy osobností. Myslete na to při pohovorech. Jste inovativní a kreativní firma, orientujete se na výkon, nebo jste zavedená firma s klidným a stabilním prostředím, popřípadě se definujete jako týmově orientovaná kultura? Každá z těchto kultur vyžaduje jiné složení týmu: záměrně neříkám jiné osobnosti, protože správný mix je vždy lepší než barák plný topganů. Totiž culture fit není uniformita. Naopak hledejte diverzitu ve schopnostech, dovednostech, osobnostním nastavení! Prostě tak, abyste namíchali ten správný nealkoholický koktejl.

Diverzita vs. culture fit

Je důležité rozlišovat mezi culture fit a uniformitou. Zatímco shoda s hodnotami společnosti je důležitá, přílišný důraz na culture fit může vést k nedostatku diverzity. Rozmanitost názorů, zkušeností a perspektiv obohacuje tým a podporuje inovace. Firmy by měly hledat rovnováhu mezi shodou s kulturou a podporou diverzity.

Rozvoj culture fit u stávajících zaměstnanců

Culture fit není jen o náboru nových lidí, ale také o podpoře stávajících zaměstnanců v porozumění a přijetí firemní kultury. Stejně důležité, jako nabírat správné lidi do týmu, je pracovat se stávajícím týmem. Směřovat ho, vracet se k tomu, co je správné, chtěné, dávat zpětnou vazbu, co je za hranicí. Stejně jako u fotbalového mužstva pracujete s týmem neustále, ladíte ho, vzděláváte odborně – dovednostně, učíte ho být týmový, v práci to jsou tyto základní nástroje:

Onboarding programy: Pomáhají nováčkům pochopit kulturu a hodnoty firmy.

Školení a rozvoj: Školení není jen o rozvoji dovedností a schopností, i chování v souladu s kulturou se dá naučit.

Otevřená komunikace: Asi to nejdůležitější. Podporuje sdílení názorů a zpětné vazby, což může pomoci při sladění individuálních a firemních hodnot. Tady víc než kdekoli jinde je vhodná NVC metoda.

A dále 360, 1:1, feedback culture, leading by example atd.

Pochopení a respektování firemní kultury, stejně jako hledání osobností, které do ní zapadají, přispívá k vytvoření soudržného a výkonného týmu. Zároveň je důležité podporovat diverzitu a zajistit, aby kultura byla inkluzivní a otevřená novým perspektivám. Tímto způsobem může firma těžit z výhod silné kultury a zároveň podporovat inovace a růst prostřednictvím rozmanitosti svých zaměstnanců.

Etika a kodex

V některých případech je dobré, někdy dokonce nutné, mít určité standardy chování formalizované. Jsou věci, před kterými nelze uhnout a je potřeba si je tak říkajíc vrýt do paměti a nejlepší způsob je samozřejmě písemná forma, protože co je psáno, to je dáno!

Etický kodex je právě takový formální dokument, kterému náleží jistá vážnost, a právě proto spadá do této kategorie. Stejně jako je právo minimem morálky, tak etický kodex je minimem firemní kultury.

Tento kodex stanovuje základní hodnoty, principy a normy chování, které by měli – nebo i musí – zaměstnanci společnosti dodržovat. Slouží jako vodítko pro rozhodování a jednání v různých (nebo méně přehledných) situacích, čímž přispívá k vytváření etického a profesionálního pracovního prostředí. Etický kodex zahrnuje zásady týkající se integrity, respektu, odpovědnosti, spravedlnosti a dalších klíčových hodnot, které jsou pro firmu důležité.

Co obsahuje? Například může obsahovat očekávání, že zaměstnanci budou jednat čestně a transparentně, respektovat své kolegy bez ohledu na jejich osobní charakteristiky, odpovědně vykonávat své úkoly a chránit důvěrné informace společnosti.

Existuje několik důvodů, proč je etický kodex ve firmě když ne nezbytný, tak určitě velmi žádaný: především vytváří jasná očekávání pro chování zaměstnanců, pomáhá předcházet nejasnostem a konfliktům.

Etický kodex také posiluje firemní kulturu tím, že definuje základní hodnoty a normy, které jsou společně sdíleny všemi členy organizace. To přispívá k vytvoření soudržného a neboj me se mířit vysoko – třeba i harmonického pracovního prostředí, kde každý ví, jaké chování je považováno za přijatelné a žádoucí. Je to jedno z formálních míst, kde se to, co je daná firemní kultura, definuje. (I proto je etický kodex minimem firemní kultury). Dalším klíčovým aspektem etického kodexu je jeho role při budování důvěry a zlepšování reputace firmy. Když si jasně definujete etický kodex a důsledně jej budete dodržovat, vybudujete si prostředí důvěry nejen u svých zaměstnanců, ale také u zákazníků, partnerů a veřejnosti.

To, že etický přístup v dnešní volatilní době posiluje reputaci společnosti a může pomoci přilákat nejlepší talenty, je očividné.

Navíc firmám s dobře implementovaným etickým kodexem se lépe daří předcházet etickým dilematům a sporům a minimalizují riziko pracovněprávních problémů a případných sankcí.

Implementace etického kodexu zahrnuje několik základních kroků. Nejprve (a to jsme již brali) je nutné identifikovat hodnoty a principy, které jsou pro firmu nejdůležitější. Tento proces by měl zahrnovat zapojení vedení i zaměstnanců, aby byl kodex autentický a reflektoval skutečnou kulturu společnosti – viz kapitola kultura.

Následně je třeba vytvořit jasný a srozumitelný dokument, který bude pro všechny zaměstnance, nebo můžete požádat právníka a budete mít vše v pořádku po právní stránce – ale čtivé to moc nebude. Doporučuji – když si pomůžete právníkem, nechat to pak přepsat někoho z HR nebo marketingu.

Dalším krokem je samozřejmě komunikace a školení zaměstnanců o významu etického kodexu a jeho obsahu. Organizace by měla zajistit, že každý zaměstnanec rozumí obsahovým částem kodexu a ví, jak je používat při rozhodování. Prakticky to pak vypadá, že necháte nového zaměstnance podepsat papír, že kodex četl a děj se vůle boží, že ano. Z té druhé (správné) strany je integrace etického kodexu do všech firemních procesů cíl, ke kterému by se měla firma snažit přiblížit.

Jak často upravovat kodex? Za mne asi jako ústavu. Ne moc často. Princip hry musí být dlouhodobý, jinak se dostanete do nejistoty. Ale samozřejmě, každý lidský výtvor má svoji expirační dobu, proto občasná revize a vyhodnocování dodržování kodexu není na škodu, aby kodex zůstal aktuální a relevantní.

Kromě samotné tvorby a implementace je důležité zajistit ochranu a podporu dodržování etického kodexu. To znamená, že porušení pravidel by měla být řešena spravedlivě a transparentně, a zaměstnanci by měli mít jistotu, že mohou hlásit porušení bez obav.

Závěrem z mého pohledu, zda mít, nebo nemít etický kodex, je investice do vytvoření a udržování etického kodexu. Vyplácí se v jakékoli podobě, ať už jde o směřování zaměstnanců v tom, co je pro firmu přijatelné, nebo jako kotva kultury, nebo i v náboru – stejně tak i v efektivnějším fungování firmy: když jsou pravidla jasná, mnohem lépe se pak soustředí na hru samotnou.

Jak jsme za rok třikrát měnili kulturu… a jak se vlastně nic nezměnilo

Tenhle příběh se opravdu stal. Opravdu existuje firma která během 12 měsíců implementuje 3 různé kultury a čeká, že ze dne na den se podle toho lidé začnou chovat. A ano, implementovala hodnoty IT firem a digitálních startupů do firmy, která byla z 90% logistika. Zažít to byl zážitek a možná to i k nějaké pozitivní změně vedlo, mne ale zaujalo to, jak to vnímal “obyčejný člověk” ve skladu. Tak tady poslední příběh - tentokrát v mém osobním stylu.

Toho rána vstal inženýr Málek a už u holení cítil, že se v něm cosi pere. Pan Svoboda, majitel jejich logistického impéria, se totiž zase jednou špatně vyspal. Nebo spíš nespal až moc četl na těch internetech. Málek si uvařil silného turka, sedl si ke stolu a koukal na zeď, kde visely ty nové plakáty, co včera večer dovezli z tiskárny. „Spolupráce a vášen“, „Kmenová sounáležitost“. Slova, která v prostředí, kde jedinou hmatatelnou hodnotou bylo stihnout expedici do pěti, zněla jako z americké adaptace orwellova románu 1984.

Kolem deváté už stál Málek v hale. Sklad smrděl naftou a prachem. U rampy kouřil starý Řehůřek, v ruce držel upatlaný dodák a na hlavě měl tu svou letitou rádiovku.

„Tak co, inženýre?“ prohodil Řehůřek místo pozdravu. „Slyšel jsem, že si teď ve skladu můžeme jenom hrát! To jsou mi novinky! Jo a že se prej máme u kafe bavit o tom, jaký máme vášně. Není to nějaká sprosťárna?“

Málek si povzdechl a vytáhl z desek lesklý papír. „Víte, pane Řehůřku, šéf byl na konferenci. Teď jedeme model té… jedné severské hudební firmy. Nejsou to špatné myšlenky, ale nejdou zneužívat. Nebo si je ohýbat tak, jak jste to teď zrovna udělal.

Řehůřek se na něj podíval, jako by mu právě řekl, že odteď budou balíky vozit na oslech. “Sounáležitost a Hravost? Inženýre, když nebudu stíhat expedici, protože si tu každý ráno budeme dělat školku na hraní, tak to tu půjde brzy... víte kam. Já potřebuju, aby lidi makali, a ne aby si hráli na nějaký posraný kmeny.“

Lidé se ani nenaučili, možná spíš ani nepochopili, co to ta hravost ve skladu vlastně má nýt, a přišel duben. Pan Svoboda zase špatně spal a tak si přečetl novou knížku, tentokrát o té firmě, co streamuje filmy, a najednou byla hravost v koši. „Teď budeme mít Radikální upřímnost!“ hřímal Svoboda na poradě. „Kdo není ochotnej říct kolegovi do očí, že je neschopnej, ten u nás nemá co dělat. To je naše nová hodnota!“

A tak se stalo, že mladý ajťák Forman z centrály (která mimochodem sídlila na mnohem prestižnější adrese než onen sklad) přišel za Řehůřkem k rampě a s vyplašeným výrazem mu oznámil: „Pane Řehůřku, v rámci naší nové kultury vám musím upřímně říct, že váš přístup k evidenci vratek ve mně vyvolává úzkost.“ Řehůřek na něj chvíli zíral, pak si odplivl a poslal ho do míst, kam ani radikální upřímnost nesahá. Takto se radikální upřímnost implementovala více méně pomalu a organicky do firmy sama - mimochodem, kde se velmi ujala bylo při vyhazování lidí… Každý manažer totiž musel být zcela upřímný v tom, proč někoho vyhodil. A to veřejně. Pan Řehůřek měl v tom období jednu možnost někoho vyhodit. Využil ji a okomentoval ji upřímně takto: “Upřímně? Byl to kokot!”

Než ale stihli tuhle upřímnost všichni vstřebat a než se vůbec domluvili, kdo koho může urazit dřív, přišel srpen. Svoboda objevil kouzlo té největší e-shopové firmy na světě. „Zapomeňte na všechno!“ zvolal. „Teď jsme Owneři. Owneři posedlí zákazníkem. Máme pětatřicet principů vedení a každý z vás se je naučí nazpaměť dřív, než si nazuje boty.“

Málek sledoval ten zmatek z rohu haly. Viděl lidi, kteří už ani nevěděli, jak mají pozdravit, aby neporušili nějakou tu novou, raketovou hodnotu. Bylo to jako s tím prasetem u Otčenášků. Jeden křičel „Kšš!“, druhý ho mlátil latí a třetí ho chtěl podrbat. Výsledkem bylo jen poblázněné zvíře co se zmítalo v křeči na dvorku.

„Inženýre,“ ozval se Řehůřek, když se v prosinci sešli u rampy. „Já ty vaše plakáty bez dovolené strhal. Srali mě. A ten křídovej papír vcelku dobře podpaluje. My jsme se s chlapama dohodli, že naše hodnota je dostat ty balíky do kamionu a jít domů k manželkám. Ty vaše kmeny a ownery si nechte v Karlíně, může bejt?“

Málek se na něj chvíli díval a pak mlčky kývl. Když odešel pocítil zvláštní úlevu. Sedl si na bednu, vytáhl salát, co mu přibalila manželka k obědu a v duchu se usmál.

Pan Svoboda toho večera otevřel novou knihu.

HR strategie

Vezmu to zeširoka a pokusím se to usadit v krátkosti do kontextu.

Vizi máme proto, abychom v životě (či podnikání) měli jasný směr, smysl a motivaci. Působí jako vnitřní kompas, který pomáhá překonávat překážky, usnadňuje rozhodování, zvyšuje odolnost vůči stresu a umožňuje lépe připravit se na budoucnost tím, že v ní vidíme možnosti dříve, než nastanou. Vize proměňuje pasivní přežívání v aktivní tvorbu.

Hodnoty máme proto, abychom věděli, jakým způsobem tím směrem půjdeme. Kompas je dobré přirovnání. A držíme se ho, i když to je nepohodlné, dražší, pomalejší nebo když se nám zrovna nechce. Jsou to naše vnitřní pravidla hry: co neohýbáme, co nepřekračujeme a co naopak držíme, i kdyby to znamenalo říct nepříjemnou pravdu, vzdát se snadné zkratky nebo přiznat chybu. Hodnoty chrání kvalitu rozhodování před náladou, tlakem a okolnostmi; dávají hranice. Kde vize říká „kam“, hodnoty říkají „jak“ a „za jakou cenu“.

Strategii máme proto, abychom z vize udělali realitu, tedy aby to nebyl jen hezký směr na papíře, ale konkrétní plán volby. Strategie je soubor rozhodnutí, co budeme dělat, v jakém pořadí (s jakou prioritou) a s jakými zdroji, a také to, co dělat nebudeme, i když to zní lákavě nebo to dělají všichni. Pomáhá převést velké „chceme“ do konkrétních kroků, priorit a měřítek úspěchu, aby se energie neroztekla do tisíce úkolů a aby tým věděl, na čem má stavět svůj čas. Kde vize dává smysl a hodnoty dávají hranice, strategie dává cestu.

Opět jsme narazili na něco, o čem by se dalo psát týdny a měsíce (tedy já… a pořád by mne to bavilo). Strategii jak firemní, tak hlavně HR strategii jsem měl tu možnost a radost nastavovat několikrát. Pokusím se tedy držet toho podstatného a slovy klasika nezabrušovat do detailů.

Ať už jsme v minulosti zvolili jakýkoli typ procesu definování strategie, vždy bylo společné klást dobré a správné otázky. Dobře položená otázka determinuje, jak dobrou (rozuměj správnou, objektivní, relevantní) odpověď dostaneme.

První, co je důležité, je mít jasno v tom, co jste za společnost. V tom velmi pomůže definování mise a vize.

To je základní předpoklad toho, abyste mohli dělat strategii: jinak řečeno, musíte vědět, kdo jste a kam jdete před tím, než budete vymýšlet, jak se tam dostanete.

Jen v rychlosti jakási definice toho, co je mise a co vize: Mise a vize jsou klíčové pilíře, na kterých společnosti stojí a konkrétně mise definuje, proč organizace existuje – její základní účel, hodnoty a to, jakým způsobem přináší hodnotu svým zákazníkům a společnosti. Vize pak popisuje, kam firma směřuje, jakou budoucnost si představuje a jaké ambice má na dlouhodobém horizontu. Vize vytváří inspirativní obraz ideálního stavu, kterého by společnost chtěla dosáhnout, respektive co nejvíce se mu přiblížit. No a strategie pak reaguje na tyto dvě věci a určuje směr a způsob, jak se k daným věcem dostat.

Co (tedy) je HR strategie?

HR strategie, nebo chcete-li ,,strategie řízení lidských zdrojů”, je dlouhodobý plán, který vám definuje, jakým způsobem bude organizace řídit, využívat (v dobrém samozřejmě), rozvíjet a motivovat své zaměstnance, aby podpořila dosažení svých základních cílů (v drtivé většině to jsou cíle obchodní, ale může se jednat i o kulturně-společenské, inovační, expanzní atp. – a ano, každá z těchto oblastí má mít své strategie, korespondující s celkovou strategií, a tím pádem misí a vizí). Samotná HR strategie pak zahrnuje zejména (nikoli však výlučně) nábor, rozvoj, udržení talentů, odměňování, řízení výkonu a budování firemní kultury a akcentuje vždy to, co je v danou chvíli pro firmu klíčové, tak například:

Když chce společnost expandovat na zahraniční trh, pak strategií HR bude určitě nábor, onboarding a adaptace do firemní kultury a samozřejmě know-how/knowledge transfer.

Hlavní oblasti, na které se HR strategie může zaměřovat:

Nábor a výběr: Definuje, jaké profily, množství a dovednosti jsou potřebné pro růst a bezproblémové fungování organizace. Zahrnuje nejen metody získávání talentů, ale i výběrové procesy a nástroje pro hodnocení kandidátů. Zapojení manažerů do výběrového řízení atp. Důvodem může být nedostatek pracovní síly, nedostatek talentů, leaderů, celková obměna kádru atp.

Rozvoj a vzdělávání: Zaměřuje se na kontinuální vzdělávání a rozvoj zaměstnanců prostřednictvím školení, workshopů, mentoringu a dalších rozvojových programů. Cílem je zvyšovat kompetence a připravovat zaměstnance na budoucí výzvy. Kontext může být, že firma není dostatečně inovativní. Kontext stabilizace.

Řízení výkonu: Stanovuje systémy a procesy pro hodnocení a řízení výkonu zaměstnanců. Zahrnuje pravidelné hodnocení, stanovování cílů a poskytování zpětné vazby. Kdy je na čase zařadit vyšší převodový stupeň. Kontext stabilizace.

Odměňování a benefity: Definuje strukturu odměn, včetně bonusů, benefitů a dalších forem kompenzace. Cílem je motivovat zaměstnance a zajistit konkurenceschopnost na trhu práce. Kdy je prostor pro tuto strategii? No třeba v případě, že přestanete být konkurenceschopní v rámci svého regionu a ostatní firmy vám začnou (jak se u nás hezky říká) ,, přetahovat” zaměstnance.

Udržení talentů: Strategicky přistupuje k udržení klíčových zaměstnanců prostřednictvím rozvoje kariéry, podpory work-life balance, budování pozitivní firemní kultury a vytváření příležitostí pro růst.

Firemní kultura a angažovanost: Zaměřuje se na vytváření a udržování pozitivní firemní kultury, která podporuje angažovanost, spolupráci a inovace. To zahrnuje iniciativy na posílení týmové spolupráce, komunikace a zaměstnanecké spokojenosti.

Vždy je samozřejmě nutné nejen definovat, co jsou kritické nebo hlavní oblasti strategie – ale i to, jakým způsobem úspěchu a splnění cílů dosáhnout. Strategie náboru bude diametrálně jiná pro výrobní firmu na Vysočině a karlínského IT start-upu (prakticky, ale i filozoficky a sociálně).

Proč je HR strategie důležitá?

Teď trochu staromódně a matematicky, ale dobře se to tak chápe. HR=human resources=lidské zdroje. Plánování zdrojů, strategické plánování=připravenost na… cokoli. Vychází to?

HR strategie poskytuje jasný rámec pro všechny aktivity spojené s lidskými zdroji, což umožňuje organizaci zaměřit se na všechny další oblasti, které přispívají k jejímu úspěchu – zaměřujete se na cíle a jak jich dosáhnout, to vede k úspěchu společnosti. Z praktických důvodů, proč: strategie předurčuje optimalizaci zdrojů, pomáhá efektivně využívat kapacity a snižovat zbytečné náklady a v ideálním případě i maximalizovat produktivitu.

Správně nastavená HR strategie pomůže sladit firemní cíle s individuálními ambicemi zaměstnanců, posílí týmového ducha. Umožní vám předvídat a plánovat budoucí potřeby, což přispívá k dlouhodobé stabilitě a konkurenceschopnosti organizace a zároveň přináší firmě transparentnost, tedy jistotu a bezpečí.

HR strategie také posiluje firemní kulturu (dalo by se říci i definuje: když není stanovená, něco to o firmě vypovídá, že ano), motivaci a soudržnost týmu. Když je strategie dobře nastavena a komunikována, vytváří se prostředí, kde všichni vědí, kam se jde, rozumí své roli v rámci širšího obrazu. HR strategie přispívá k úspěchu strategie celé organizace.

A teď trochu strašení: pokud firma HR strategii nemá, riskuje neorganizovanost a nesoulad v řízení firmy a lidských zdrojů. Absence jasně stanovených cílů a priorit vede k ad hoc rozhodnutím, které mohou způsobovat zmatek, neefektivitu a frustraci mezi zaměstnanci. Bez strategického přístupu je těžké předvídat potřeby firmy, což může mít za následek vyšší fluktuaci, ztrátu klíčových talentů a celkové oslabení firemní kultury. Taková situace ztěžuje schopnost firmy rychle reagovat na změny na trhu a inovovat, prodávat, celkově lépe fungovat. Tak pozor na to!

Jak definovat a vytvořit HR strategii

Ono to není zas až tak složité, stačí udržet myšlenku – nebo spíš se držet jednoduchého procesu. Asi ten nejzákladnější může vypadat třeba takto:

Tak jako první bod by bylo vhodné seznámit se s celofiremní a/neb o businessovou strategií.

Následně provedeme analýzu současného stavu a aktuálních HR praktik (tedy činností, procesů, vzorců). V rámci této činnosti také identifikujte silné a slabé stránky a zjistěte (pokud již nemáte posbíráno) potřeby a touhy zaměstnanců.

Napište si, vyžádejte si, postavte si vedle toho současnou businessovou, nebo celofiremní strategii.

Level pro pokročilé/pomůcka: Výběr metod a nástrojů. Vyberte si z různých metod, jako jsou SWOT analýzy, PESTEL analýzy nebo Balanced Scorecard, neo Workshop (viz níže), abyste si dobře formulovali strategii a také dobře vyhodnotili strategii.

Stanovení cílů: chce to jasné a měřitelné cíle, které budou korespondovat s obchodní strategií firmy a jejími cíli. Cíle by měly být konkrétní, dosažitelné a časově ohraničené, jak se říká: chytré (SMART).

Napište si konkrétní kroky a praktiky, které povedou k dosažení stanovených cílů. Může to zahrnovat cokoliv: nové náborové kampaně, programy rozvoje dovedností nebo změny v odměňovacím systému atd.

Tip: Zapojte zainteresované strany: Spolupráce s vedením společnosti, manažery a zaměstnanci už při vytváření strategie vám zajistí její mnohem větší relevanci a velmi usnadní následnou akceptaci.

Implementujte! Přece to nenecháte na papíře, že ano? Zavádějte strategii postupně a systematicky. Postarejte se, aby všechny zainteresované strany byly informovány a zapojeny do procesu, pěkně krůček po krůčku.

Moniturujte a hodnoťte: Pravidelně sledujte pokrok směrem k dosažení cílů a vyhodnocujte účinnost jednotlivých iniciativ – proto jste si přece vybrali ty správné cíle a metody. Přizpůsobujte strategii na základě získaných dat a zpětné vazby.

Jak na to? No třeba pomocí workshopu.

Ideálním nástrojem pro definování strategie nebo strategických cílů je workshop. Každá firma se k těmto věcem staví různě, tak tady uvádím základní osnovu takového workshopu, ale konkrétní podoba bude samozřejmě na vás a vašich kolezích. Jednoduchou strukturu workshopu uvádím pro inspiraci na konci kapitoly.

Příklad: Workshop na HR strategii

Návrh obsahu a osnovy workshopu k nastavení HR strategie na období dvou let.

Úvod do WS a vždy je dobré uvést kontext. Začnete představením cíle workshopu: proč nastavuje HR strategii na dvouleté období, v čem spočívá její význam. Jde o rychlé shrnutí obchodní strategie a klíčových cílů firmy, aby bylo jasné, na co musí HR reagovat.

Reflexe aktuálního stavu (cca 60 minut) – představení klíčových HR ukazatelů, respektive témat, které souvisejí s business strategií a témat, která jsou klíčová pro HR v daném období (fluktuace, náklady na nábor, spokojenost zaměstnanců atp. mohou být příkladem).

Následovat by měla diskuze účastníků: Otázky mohou být různé, ale vždy je na ně potřeba navázat doplňujícími dotazy, jako napřlklad: Jaké problémy nyní považujete za nejdůležitější? Je hlavní otázka. Následovat musí: Proč? Jaké důvody vás vedou k tomuto pohledu? Co by se stalo, kdybychom dané téma odsunuli na druhou kolej? Co by se stalo, kdyby... Atp.

Dalším/jiným nástrojem může být i klasická SWOT analýza stávajících HR procesů.

Formulace HR vize a priorit (cca 90 minut) Určení, jaká by měla být hlavní poslání HR v souladu s dlouhodobou strategií firmy (např. růst, inovace, internacionalizace).

Následovat musí konkretizace, tedy definice 3–5 klíčových HR cílů pro následující (např. dvouleté) období (např. zvýšení retence talentů, zefektivnění náboru, posílení leadershipu).

Současně, nebo následně je dobré rozebrat si cíle v menších skupinách, brainstormovat a následně společně vyhodnotit závěry.

Návrh konkrétních aktivit (cca 60 minut) Pro každý vytyčený cíl navrhnout konkrétní opatření: např. zavedení ATS, přepracování systému odměňování, rozvoj manažerských dovedností. Dále také určit pro každou iniciativu vlastníka (odpovědnou osobu), pokud je to možné, prodiskuptovat náklady, časový rámec a požadované zdroje. Využít metody typu RACI pro přidělení rolí a odpovědností a komunikace může být jen ku prospěchu věci.

Zde může worskhop skončit a následující kroky si vzít, jak se říká ,, offline” k dopracování. Pokud ale máte ještě chuť a energii, tak…

Metriky a měření úspěchu (cca 30 minut) Pokud to firemní kultura podporuje, je dobré rovnou si stanovit klíčové ukazatele úspěchu (KPI/OKR), podle kterých se bude hodnotit úspěch každé iniciativy (např. míra fluktuace, délka náborového procesu, spokojenost zaměstnanců).

Implementační plán a závěr (cca 30–60 minut). Zapište si vše ,,na papír”. Zpracování strukturovaného akčního plánu: kdo co udělá, do kdy a s jakými zdroji, je to nejdůležitější. Můžete se ale i rovnou dohodnout na způsobu reportování výsledků (např. měsíční/týdenní reporting, čtvrtletní revize).

Shrnutí klíčových bodů a sjednocení očekávání, poděkování účastníkům, další kroky a termíny.

Seznamte management s výsledkem workshopu a následně v akceptovatelné verzi i zbytek firmy. Je nutné, aby všichni ve firmě věděli, co je prioritou a co musí počkat. V mnohém vám to pak usnadní práci.

Výsledek workshopu Po skončení workshopu by měl mít tým jasné:

Jaké jsou hlavní HR cíle na dvouleté období a proč jsou důležité.

Jaké iniciativy tyto cíle podpoří, kdo za ně ponese odpovědnost a jak budou financovány.

Jak bude probíhat měření úspěchu a pravidelná revize strategie.

Příklady, tipy a triky (insights):

Strategie má množství podob a některé firmy jsou v tom velmi inspirativní. Tak se inspirujte. Zde je několik tipů, nebo chcete-li rad, které vám pomohou postavit úspěšnou HR strategii.

Tip č. 1: Úspěšné HR strategie jdou nad rámec podnikání Úspěšné HR strategie se neomezují pouze na podporu aktuálních firemních cílů, ale hledí i za hranice samotné organizace. Berou v úvahu společenské trendy, potřeby lokální komunity nebo širší kontext daného odvětví. V praxi to může znamenat, že kromě tradičních HR cílů, jako jsou nábor či rozvoj zaměstnanců, strategie reaguje také na environmentální, sociální či kulturní aspekty, které utvářejí moderní trh a pověst firmy.

Tip č. 2: Dobré HR strategie upřednostňují přístup zevnitř ven nebo zvenčí dovnitř Při tvorbě HR strategie je klíčové zvolit si perspektivu, která určí její směr a styl. Inside-out (zevnitř-ven) přístup se zaměřuje na rozvoj interních talentů, na posílení vnitřní kultury a procesů, zatímco outside-in přihlíží k vlivům externího prostředí, konkurence a potřeb trhu. Důležité je, aby si firma ujasnila, odkud chce čerpat primární impulsy pro rozvoj svých lidí i procesů, a dle toho přizpůsobila své HR aktivity.

Tip č. 3: I když jsou oblasti zaměření podobné, úspěšné společnosti je realizují odlišně Mnoho firem se může zaměřovat na stejné oblasti, jako jsou nábor, rozvoj zaměstnanců, odměňování či budování firemní kultury. Rozdíl ovšem spočívá v tom, jak tyto aktivity realizují. Úspěšné společnosti je provádějí s důrazem na důslednost, detail a propojenost se strategickými cíli. Přikládají velkou váhu zapojení leadershipu, konzistentnosti komunikačních kanálů a neustálé zpětné vazbě, což ve výsledku přináší vyšší efektivitu a posílení hodnot značky.

Tip č. 4: Úspěšné HR strategie mají různé narativy – ale jedno poselství Každá HR strategie může být komunikována různým způsobem, podle toho, s jakým publikem se hovoří – jinak k zaměstnancům v terénu, jinak k top managementu nebo externím partnerům. Přesto by měla všechny tyto příběhy spojovat jednotná hlavní myšlenka či poselství. Tím se zaručí, že napříč firmou a směrem ven bude HR strategie působit konzistentně, budovat důvěru a posilovat sounáležitost s dlouhodobou vizí. Jinými slovy přizpůsobte jazyk tomu, s kým mluvíte, ale ať budete hovořit jazykem jakéhokoli k mene, obsah zprávy nemusí být vždy stejný.

Tip č. 5: Definování úspěchu kvantifikujte – zaveďte metriky Nejlepší HR strategie dbají na to, aby úspěch nebyl definován jen formálně, ale pomocí reálných, měřitelných výsledků. To znamená nejen stanovit ukazatele (např. snížení fluktuace, zrychlení náboru či zvýšení spokojenosti), ale také zvolit je tak, aby skutečně vypovídaly o stavu a dopadu HR aktivit na výkon firmy. Dobře zvolené metriky umožní včas reagovat na problémy a zároveň jasně demonstrovat návratnost investic do HR iniciativ. O tom více ještě na konci kapitoly.

Tip č. 6: Úspěšné HR strategie proaktivně zohledňují riziko Úspěšné HR strategie počítají s možnými riziky a promýšlejí scénáře, jak je minimalizovat. Jde o schopnost dopředu odhadnout, jaké dopady mohou mít změny legislativy, ekonomické výkyvy či náhlý odchod klíčových zaměstnanců. Když firma zavčasu bere v úvahu potenciální rizika, lépe se přizpůsobuje změnám a zůstává konkurenceschopná i v nejistých časech.

Tip č. 7: I úspěšné společnosti nedostatečně investují do HR – což vede k… Ačkoli se o důležitosti HR stále více hovoří, i úspěšné firmy často podceňují míru investic do lidských zdrojů. To může vyústit v nedostatečné kapacity pro rozvoj a podporu talentů, omezené možnosti školení či slabou adopci nových technologií. V konečném důsledku to znamená oslabenou schopnost reagovat na trendy a menší konkurenceschopnost při lákání i udržení klíčových talentů. Firmy, které tuto investiční mezeru překlenou, však získávají jasnou výhodu v podobě silné kultury a stabilního růstu.

Vsuvka:

VÝSLEDKY VÝZKUMU HR STRATEGIÍ 7 klíčových poznatků z 50 nejúspěšnějších společností

Analýza HR strategií u padesáti vysoce výkonných firem ukazuje, že úspěch nestojí na jednotlivých nástrojích HR, ale na jasné strategické volbě, konzistenci a schopnosti propojit HR s dlouhodobým směřováním firmy.

Klíčové poznatky

HR přesahuje rámec samotného podnikání. Úspěšné HR strategie neřeší jen podporu provozu, ale aktivně formují budoucí směřování organizace.

Jasná volba strategického směru. Firmy si vědomě volí, zda vycházejí primárně zevnitř (kultura, lidé, schopnosti), nebo zvenčí (trh, zákazník, konkurence) – a této volbě podřizují další kroky.

Podobná témata, odlišná rozhodnutí. Oblasti zájmu jsou napříč firmami podobné (talenty, vedení, výkon, kultura), rozdíl je však v konkrétních a často odvážných rozhodnutích.

Více příběhů, jedno sdělení. HR strategie pracují s různými narativy pro různé cílové skupiny, ale vždy nesou jedno jasné a konzistentní jádro.

Metriky, na kterých skutečně záleží. Úspěšné firmy definují úspěch pomocí omezeného počtu smysluplných ukazatelů, které jsou přímo napojené na výsledky podnikání.

Aktivní práce s riziky. Rizika v oblasti lidí, kapacit a kompetencí nejsou řešena reaktivně, ale jsou systematicky předvídána a řízena.

Podinvestované HR i u úspěšných firem. I výkonné společnosti často investují do HR méně, než odpovídá jeho strategickému významu.

Implikace pro vedení HR strategie není dokument, ale sada vědomých rozhodnutí. Skutečný rozdíl nevzniká v tom, o čem mluvíme, ale v tom, co jsme ochotni upřednostnit, měřit a systematicky řídit.

Tip č. 8 Možná ještě jedna rada. Jak ladit HR s obchodní strategií?

Tak především (a to už jsme si řekli) HR strategie by měla být úzce sladěna s obchodní strategií organizace. To znamená, že všechny kroky, nebo iniciativy v oblasti lidských zdrojů by měly podporovat a naplňovat širší obchodní cíle. Například pokud je obchodní strategií inovace a technologický rozvoj, HR strategie by měla zahrnovat nábor a rozvoj talentů v technologických oborech, podporu kontinuálního vzdělávání a vytváření prostředí, které podporuje kreativitu a inovace.

Když to shrnu, tak základem tedy je (a to je opakování):

Porozumění obchodním cílům: HR tým musí mít hluboké znalosti o tom, kam se organizace chce směřovat, jaké jsou její klíčové iniciativy a jaké dovednosti a kompetence budou potřebné k jejich dosažení. Tedy HR by se mělo účastnit porad jak strategických, tak jednou za čas, ale pravidelně, i obchodních porad.

HR cíle ve shodě s plánováním businessu: Při vytváření HR strategie by mělo dojít k integraci s obchodním plánováním, aby byly identifikovány ty oblasti, kde mohou lidské zdroje nejlépe podpořit růst a úspěch celku. Ideálním nástrojem může být právě výše zmíněný workshop, kam se přizve obchodní manažer/ředitel, či jiné klíčové osoby z obchodu.

No a jak poznáte, že vaše strategie funguje? Měření a hodnocení Nikdo nemá raději monitoring kvantifikovatelných aktivit než obchodní a finanční manažeři. Najděte ty správné klíčové ukazatele a výkonnost HR pravidelně měřte a hodnoťte v kontextu firemních či obchodních výsledků. Umožníte tím konkrétní diskuzi a neustálé přizpůsobování (nebo-li) zlepšování strategie.

Aktuální trendy v HR strategii

Aktuální trendy jsou další inspirací, kterou se pokusím shrnout do pár odrážek. Ještě než k tomu přistoupíme, tak je důležité si uvědomit, že tyto trendy se týkají firem, které mají základní věci vyřešené. Je samozřejmé, že firma, která se potýká s problémy s cash-flow, se bude méně soustředit na well-being a diverzitu, o to více se bude ale snažit o optimalizaci HR nákladů a podporovat obchod/firmu dalšími vhodnými strategiemi – třeba efektivitou náboru. Zmiňuji jich pět a jsou seřazené tak, co je za mne nejvíce aktuální. Body 3 a dále vnímám jako něco, co již nějakou dobu běží – nebo by mělo běžet.

Digitální transformace a technologie: Integrace umělé inteligence, strojového učení a automatizace do HR procesů, jako jsou nábor, onboarding a správa výkonu. Využití datové analytiky pro lepší rozhodování a personalizaci HR služeb.

Agilní HR a adaptabilita: Přijetí agilních metodik v HR, které umožňují rychlé přizpůsobení se změnám a efektivní reagování na nové výzvy. Flexibilní plánování a implementace HR iniciativ v souladu s dynamickým obchodním prostředím zejména start-u pů.

Wellness a duševní zdraví: Tvorba a implementace programů na podporu duševního zdraví a celkového blaha zaměstnanců. Toto je již dlouhodobějším trendem a zahrnuje například nabídku benefitů zaměřených na fyzické a psychické zdraví, jako jsou fitness programy, flexibilní pracovní doba a přístup k terapeutickým službám.

Flexibilita práce a hybridní modely: Přizpůsobení pracovních podmínek potřebám zaměstnanců pro zvýšení jejich spokojenosti a produktivity, tedy poskytování flexibilních pracovních možností, včetně práce na dálku a hybridních modelů, které kombinují práci z domova a v kanceláři.

Diverzita, rovnost a inkluze (DE&I): Vytváření inkluzivního pracovního prostředí, kde se všichni zaměstnanci cítí hodnotní a respektovaní, tedy aktivní podpora diverzity a inkluze ve všech aspektech HR činností, včetně náboru, školení a kariérního rozvoje.

Příklady HR strategií z mezinárodních firem

Google – Inovativní kultura a talent management: Google je známý svou kulturou inovací a podpory kreativity. Jejich HR strategie zahrnuje intenzivní nábor nejlepších talentů, rozsáhlé programy na rozvoj dovedností a vytváření prostředí, které podporuje spolupráci a experimentování.

Salesforce – Zaměření na DE&I a wellness: Salesforce aktivně podporuje diverzitu a inkluzi prostřednictvím různých iniciativ, jako jsou programy na podporu žen ve vedení a etnických menšin. Dále nabízí robustní programy zaměřené na duševní zdraví a celkové blaho zaměstnanců, včetně flexibilní pracovní doby a wellness benefitů.

Microsoft – Digitální transformace a vzdělávání: Microsoft investuje do digitálních nástrojů a technologií pro zefektivnění HR procesů. Jejich strategie zahrnuje kontinuální vzdělávání a rozvoj zaměstnanců prostřednictvím online kurzů a interních školení, což jim umožňuje udržovat krok s rychle se měnícím technologickým prostředím.

Unilever – Udržitelnost a společenská odpovědnost: Unilever integruje udržitelnost a společenskou odpovědnost do své HR strategie tím, že zaměstnancům nabízí příležitosti k zapojení do ekologických a sociálních iniciativ. Tímto způsobem posilují angažovanost zaměstnanců a jejich pocit smysluplné práce.

Tak tolik k HR strategii a pokud nejsou další dotazy, je čas vrhnout se na pole legislativy a bezpečnosti při práci.

Pracovní právo a compliance

Tak zaprvé, neznalost zákona neomlouvá. To platí obecně. Druhá věc je, že jakmile dojde na výklad práva, tak stejně tak platí další starodávná pravda, a to: co člověk, to názor, co právník, to názory dva. Za mne v oblasti platí, že každý HR by si měl (alespoň 2x) přečíst zákoník práce, aby nevypadal jako blbec, až se ho mistr v lakovně zeptá, jestli může jít Tonda na jedenáctou dvanáctku po sobě – a nemyslím tím pivo.

Pokud se pohybujete v oblasti lidských zdrojů, právo a compliance jsou záležitosti, které prostě nemůžete ignorovat. Představují základ, na kterém stojí vaše každodenní fungování a reputace firmy – a i vaše. Přitom nejde jen o to, vyhnout se sankcím a soudním sporům; jde hlavně o vytváření fér a bezpečného pracovního prostředí, kde si zaměstnanci mohou být jisti, že jejich práva a údaje jsou chráněny a je s nimi nakládáno se vší vážností a respektem.

Když se řekne „compliance“, mnoho lidí si představí suché směrnice a hromady paragrafů, ovšem v HR kontextu je to především o tom, udržet si důvěru lidí uvnitř společnosti. V praxi to znamená sledovat aktuální legislativu a přizpůsobovat se jí, pečlivě dbát na ochranu dat a soukromí, dodržovat předpisy ohledně bezpečnosti a ochrany zdraví při práci, nebo že firemní postupy nevedou k diskriminaci. Nedodržování pravidel se může projevit nejen v podobě finančních pokut (když to praskne), ale i v odlivu kvalitních zaměstnanců a nepříjemných kauz. Z pozitivistického hlediska pak HR znalý zákoníku budí důvěru a navozuje pocit bezpečí – zvláště ve firmách, které se potýkají s nedůvěrou zaměstnanců ve svého zaměstnavatele.

Nechci se v této kapitole příliš rozepisovat, protože této tematice se věnují jiné a jinak zaměřené publikace. Navíc u nás se legislativa mění tak často (mimochodem tento rok hned dvakrát), že sepisovat pravidla mi přijde zbytečné. Stačí, že u každé kapitoly nějaký ten paragraf uvádím.

Jediné, co k tomu mohu ještě dodat, je, že se opravdu vyplatí věnovat nějaký ten čas důkladnému prostudování zákoníku práce. Získáte tím větší jistotu a schopnost včas reagovat na otázky zaměstnanců či požadavky vedení. Když navíc v HR strategii počítáte s průběžnými revizemi firemních směrnic a otevřenou komunikací ohledně změn, posílíte důvěru a respekt ze strany zaměstnanců.

Samozřejmě, každá firma má své specifické potřeby, ale platí, že dobře nastavené procesy v oblasti práva a compliance hrají důležitou roli v udržení pozitivní kultury a dlouhodobém úspěchu.

Zdraví a bezpečnost práce

Bezpečnost práce je závažné téma. To bez debaty a beze sporu. Dovolím si tady možná jít za hranu. Onehdá mi kolegyně říká: ,,Kdo nezažil úmrtí ve firmě, neví, co je HR.” Asi to je příliš extrémní tvrzení, ale my, co jsme tu situaci zažili, víme, co všechno to s sebou nese a jak smutná a těžká práce HR může být. Co tím chci říci? Dbejte na bezpečnost a neodbývejte ji.

Pokusím se být stručný a věcný.

Bezpečnost práce by v žádném případě neměla být jen další položkou na seznamu povinných úkolů. V první řadě jde o ochranu zdraví a pohody vašich zaměstnanců – zní to jako klišé, je to klišé, ale jen proto, že jsme se posunuli v tomto ohledu tak daleko (v porovnání s tím, jaké podmínky panovaly na Ostravsku na přelomu století), že to bereme, často vede k úrazům, dlouhodobým nemocem a nejen k nežádoucím lidským dopadům, nýbrž i k finančním ztrátám v podobě odškodnění či sankcí a tak dále a tak dále a tak dále.

V HR praxi bezpečnost práce znamená důsledná pravidelná školení, pomoc s identifikací rizik, zavádění preventivních opatření a důkladnou osvětu mezi lidmi: tedy od povinných školení až po zajištění ochranných pomůcek a dodržování hygienických a bezpečnostních norem. Naštěstí je dostatek firem, které se bezpečností práce zabývají a veškerou povinnou agendu na ně můžete outsourcovat.

Nejvýznamnějším právním předpisem, týkajícím se bezpečnosti a ochrany zdraví při práci v České republice, je Zákoník práce (zákon č. 262/2006 Sb.), který obsahuje základní ustanovení o povinnostech zaměstnavatelů a zaměstnanců. Vracím se k předchozí kapitole a vyzývám: přečtěte si to, i když máte v práci bezpečáka. Budete mu alespoň rovným parťákem při diskuzi. Zákon hovoří jasně: zaměstnavatelé jsou povinni zajistit bezpečné a zdravé pracovní podmínky, poskytovat potřebné informace a školení o bezpečnosti práce, a zajistit, aby pracovní prostředí splňovalo všechny technické a hygienické normy. Dále musí zaměstnavatelé provádět pravidelné hodnocení rizik na pracovišti a implementovat opatření ke snížení těchto rizik.

Dalším klíčovým předpisem je Vyhláška č. 17/2013 Sb., která specifikuje technické požadavky na pracovní prostředí, vybavení a pracovní postupy. Tato vyhláška pokrývá širokou škálu oblastí, včetně požární ochrany, ergonomie, používání ochranných prostředků a bezpečnosti strojů a zařízení. Dodržování těchto technických norem je nezbytné pro prevenci pracovních úrazů a nemocí z povolání.

Víc k tomu asi nemám, tak shrnuji: zajištěním bezpečnosti a ochrany zdraví při práci firma nejenže splňuje právní povinnosti, ale také vytváří pozitivní a důvěryhodné pracovní prostředí. Investice do bezpečnosti práce přispívá k vyšší spokojenosti zaměstnanců, snižuje fluktuaci a posiluje reputaci firmy jako odpovědného a pečujícího zaměstnavatele.

Technologie a HRIS

Začnu od konce. Pokud nemáte HRIS, tak si ho, proboha, pořiďte.

Zažili jste už někdy tu trapnou situaci, kdy se po vás někdo dožaduje určitého dokumentu nebo informace, a vy buď 15 minut hledáte v šuplíku, nebo v počítači a pak s hrůzou zjistíte, že ho nemáte?

Upřímně řečeno, ,,been there, done that, got the t-shirt”. Jako HR se staráte o citlivá data, někdy i vyloženě tajné věci typu mzdových výměrů nebo osobních údajů, a není radno v těchto věcech mít nepořádek. Není lepšího náboje pro ,,zastaralého” manažera (všichni ten typ známe), který si myslí, že HR k ničemu není, když se vám něco takového stane.

Pracoval jsem i ve firmách, kde jsme pracovali ,,poloautomaticky”, Excel přece zvládne všechno! Není to pravda a navíc není blbuvzdorný. Kolikrát se data ztratila a pak se hledal člověk (IŤák), který by byl schopný je resuscitovat. A jednou dokonce se to stalo i mně, po tom, co jsem ze ztráty pracovní smlouvy našeho CEO omdlel.

HRIS, aneb proč se spoléhat na informace a ne na dohady

HRIS, tedy systém řízení lidských zdrojů, vám v první řadě usnadní život, když jde o přehled v personálních datech, administrativě a zároveň vám pomůže dělat promyšlená rozhodnutí v HR. Díky systematizaci získáte lepší přehled, rychlejší přístup k datům, lepší analýzy i reporty. Zkrátka budete mít pod palcem data!

Samotný HRIS se může skládat z různých modulů podle toho, co konkrétně potřebujete. Někdo ocení ATS (Applicant Tracking System) kvůli zefektivnění náboru (od vyvěšení inzerátu až po screening), jiný zase ocení nástroje pro hodnocení výkonu, které umožní průběžně sledovat, jak se daří týmu i jednotlivcům. Dají se k tomu přidat systémy na řízení benefitů, plánování nástupnictví nebo vzdělávací platformy propojené s umělou inteligencí, která vám pomůže včas zachytit trendy či možné problémy. Každá firma má jiné priority, takže jde o to vybrat si moduly, které sedí vaší strategii i provozu. Když budete tápat, klidně se ozvěte, několik výběrů a implementací jsem už absolvoval.

Když budete vybírat HRIS, je dobré si pamatovat, že klíčová není jen nějaká „super vychytaná“ technologie, nebo hezké růžové barvy tlačítek (ano, i to jsme v rámci HR týmu museli vzít v potaz při výběru), ale aby s ní lidi ve firmě doopravdy uměli a chtěli pracovat. Jestli je to uživatelsky přívětivé, poznáte snadno – nemusíte trávit hodiny vysvětlováním, kde se co kliká, a vaši manažeři si nebudou ťukat na čelo, že jim zabíráte půl dne složitým systémem. Stejně důležité je, aby se HRIS hladce propojil s ostatními systémy, jako jsou účetní nebo mzdové programy, takže nebudete muset ručně přepisovat data a zbytečně riskovat chyby. Pamatujte i na to, že firma se může rozrůst, změnit segment nebo potřeby, takže se hodí flexibilita a škálovatelnost – zkrátka systém, který se vám přizpůsobí, ne vy jemu. Bezpečnost dat je potom kapitola sama o sobě – v době hackerských útoků a častých úniků osobních údajů si nechcete dovolit, aby citlivé HR informace ležely „jen tak“ někde, kam se může kdokoliv dostat.

Dnešní HRIS vesměs všechny migrují do cloudu. Tím získáte lepší bezpečnost, mobilitu, snadné aktualizace a ulevíte IT oddělení, které nemusí všechno složitě instalovat na lokální servery. Navíc se k tomu přidává vlna umělé inteligence a strojového učení – to může znamenat třeba chytré predikce, které odhalí, jestli některý tým nevyhoří, nebo naznačí, jak se bude vyvíjet fluktuace. Populární jsou také funkce typu self-service (už jsem to zmiňoval v úvodu kapitoly): místo, aby vám zaměstnanci chodili s každou maličkostí, sami si upraví dovolenou nebo se přihlásí na školení. Co se týče zpětné vazby, moderní HRIS často zahrnují nástroje pro kontinuální měření nálady a engagementu, abyste rychle věděli, kdy je potřeba nějak zasáhnout nebo motivovat.

Celá tahle automatizace rutinních HR úkolů vám pak uvolní ruce od úmorného papírování, excelování (excelovské práci v Excelu, ne podávání výjimečných výkonů) či e-mailování. Můžete se místo toho věnovat strategickému řízení lidí, koučingu manažerů nebo třeba rozvoji talentů, což je pro rozvoj firmy mnohem zásadnější, než donekonečna vyplňovat šablony. A v dnešní digitální době je to v podstatě nutnost – pokud vám situaci dvakrát do roka rozhodí nějaké zmatky ve mzdách nebo chaos v docházce, těžko se můžete s klidným srdcem soustředit na dlouhodobé cíle a konkurenci. Když HRIS zvolíte s rozmyslem, stane se z něj parťák, který šetří čas, minimalizuje chyby a pomáhá vaší firmě držet tempo se sakramentsky rychle se měnícím trhem.

Na závěr si dovolím spoiler alert: chystám knížku o budoucnosti HR (z mého pohledu) a v něm se budu hodně točit právě kolem HRISů a ATSek a dalších a hlavně o tom, co by mělo HR dělat, když bude mít v rukách tak silné spojence, jako je AI. Takže se tomuto rozsáhlému tématu zde již věnovat detailněji nebudu. A vy, prosím, vydržte, píšu to já a ne AI, tak mi to dost trvá.

HR jako partner zaměstnavatele i podporovatel zaměstnanců

Vážení přátelé. A to je konec. Ano, toto je poslední kapitola a rozhodl jsem se ji věnovat té nejdůležitější HRovské práci. Spolupráci, podpoře a partnerství.

Základní nastavení HR by podle mě mělo být takové, že má vždy stát na straně zaměstnavatele, avšak zároveň neustále podporovat a rozvíjet své zaměstnance. Klíčem k úspěchu je spolehlivost a důvěryhodnost HR oddělení, které musí být vnímáno jako nezávislý a etický partner, nikoli jako zdroj drbů či negativních informací (chodbových smalltalks atp.). Důvěra mezi HR a zaměstnanci je zásadní, protože umožňuje otevřenou a upřímnou komunikaci, která je nezbytná pro zdravé pracovní prostředí.

HR má napomáhat firmě nejen v jejím růstu a adaptaci na změny, ale také v osobním a profesním rozvoji jednotlivých zaměstnanců. Tímto způsobem HR přispívá k tomu, že firma nejenže dosahuje svých strategických cílů, ale také vytváří prostředí, kde se zaměstnanci cítí hodnotní a motivovaní.

Dveře HR by měly být vždy otevřené pro zaměstnance, kteří hledají pomoc, radu nebo chtějí sdílet své nápady a obavy. Nicméně při jednáních a řešení citlivých záležitostí je důležité, aby HR zachovávalo důvěrnost a profesionalitu. To znamená, že ty dveře se na danou chvíli zavřou, vyřeší se, co se vyřešit má, a pak se zase dveře otevřou.

Celkově vzato, HR oddělení hraje nezastupitelnou roli v budování a udržování pozitivní firemní kultury. Tím, že je spolehlivé a důvěryhodné, dokáže efektivně podporovat jak firmu, tak její zaměstnance, čímž přispívá k dlouhodobému úspěchu a harmonii v pracovním prostředí. Investice do kvalitního HR oddělení se tak promítá do vyšší angažovanosti zaměstnanců, nižší fluktuace a celkově lepší výkonnosti celé organizace. Tedy optimalizace nákladů, zlepšení efektivity, komunikace a to jsou podle mne velmi důležité věci!

Spolupráce

HR už drahná léta není administrativním střediskem, nebo podporou pro management, je to rovnocenný partner, který udržuje hladkou komunikaci a spolupráci napříč firmou a stará se o to, aby nikdo neuvízl ve zbytečných nedorozuměních či sporech. V praxi to znamená, že HR musí vhodně vystupovat a komunikovat se zaměstnanci, a zároveň musí mít dost informací od vedení, aby vědělo, jaké cíle a priority firma opravdu sleduje. Navzdory tomu (a to myslím ve vší vážnosti), zda lidé informace vyžadují, nebo ne, nebo zda vedení chce, nebo nechce komunikovat. Doba tajností, politik a manipulací už byla a rozhodně nebyla efektivní. A ano, vím, že tomu tak v mnoha případech vůbec není, ale to je spíše manifest, než objektivní popis stavu .

Komunikací se otevírá prostor pro aktivní spolupráci s dalšími odděleními a manažery. Interní komunikaci nemusí dělat nutně HR, ale většinou to nikdo nedělá, takže nám to stejně spadne na hrb:) Pokud je firma dostatečně velká, určitě by si měla pořídit i pozici interní komunikace! Pokud si pod tím nedokážete nic představit, tak tady jedna představa je:

Vystupování a komunikace HR v rámci firmy

Propojování vedení se zaměstnanci: HR tu má roli mostu mezi vedením, které definuje firemní strategii, a zaměstnanci, kteří ji denně uvádějí do praxe. Pokud HR dobře komunikuje důležité informace a zároveň umí sbírat zpětnou vazbu ze všech stran, výrazně to posiluje důvěru a otevřenost napříč celou organizací. Kromě oficiálních cest, jako jsou e-maily či interní portály, je často potřeba i osobní kontakt – ať už formou workshopů, setkání nebo pravidelných „face to face“ sezení.

Týmové a mezitýmové setkání Aby se zajistilo, že různá oddělení nesedí „ve vlastních bublinách“, může HR organizovat mezitýmové porady, projektové skupiny nebo třeba schůzky pro sdílení know-how. Pokud jsou odhaleny problémy, například v komunikaci nebo v propojení pracovních úkolů, je právě na HR, aby navrhlo vhodné nástroje či školení, která zlepší spolupráci a předejdou konfliktům.

Spolupráce se mzdovým oddělením

Pokud je mzdové oddělení součástí HR V některých firmách je mzdové oddělení přímo zakotveno v rámci HR. Výhoda? Máte vše po ruce – základní personalistiku, administrativu, benefity i výplaty pod jednou střechou. Taková integrace umožňuje rychleji řešit mzdové otázky, plánovat rozpočty na zaměstnance, sledovat výkon a odměňování, a hlavně minimalizovat zmatky kolem mezd a různých kompenzací. HR tak může lépe hlídat, aby odměňování bylo nejen správně spočítané, ale i v souladu s firemní kulturou a hodnotami.

Pokud je mzdové oddělení součástí financí V jiných organizacích spadá mzdové oddělení pod finance. Pak je nezbytné, aby HR a finanční tým měly mezi sebou jasně definované komunikační kanály a sdílel y aktuální informace, třeba když někdo odchází, dostává přidáno nebo mění úvazek. V tomhle uspořádání si musí HR pohlídat, aby přenos dat byl rychlý a přesný, protože nesrovnalosti ve mzdách vždycky vyvolávají nespokojenost. Zároveň HR může i tady výrazně pomoci finančnímu oddělení třeba při auditech nebo při zjišťování souladu mzdových praktik s interními předpisy či zákonem.

Spolupráce s manažery ostatních oddělení

Obecná spolupráce s manažery HR potřebuje fungovat jako parťák manažerů, kteří vedou týmy a řeší denní provoz. To zahrnuje společné plánování náboru (aby do týmu přišli správní lidé včas), podporu při rozvoji lidí (školení, koučink, talent management) i řešení konfliktů či hodnocení výkonu. Manažeři by pak měli dostávat pravidelné updaty o personálních trendech – pokud HR zjistí, že roste fluktuace nebo klesá spokojenost, je to signál, který musí manažeři slyšet a HR jim v tom musí umět podat pomocnou ruku.

Vzdělávání a rozvoj manažerů Pokud chcete, aby se manažeři vyvíjeli a skutečně táhli firmu kupředu, HR tu hraje zásadní roli. Pořádání workshopů, zaměřených na leadership nebo řešení konfliktů, může pomoct manažerům lépe vést a motivovat své týmy. Důležité je ale i navazující koučování nebo mentoring, kdy se manažeři učí aplikovat nabyté dovednosti v reálných situacích. Tím vším HR přispívá k rozvoji kultury, kde lidé rozumějí svým rolím a společně usilují o dosažení cílů.

Spolupráce s top manažery Nezanedbatelná je i spolupráce HR s nejvyšším vedením. Top management potřebuje vědět, jaké talenty firma má a co dělá pro to, aby je udržela. HR by mělo být u stolu, když se mluví o strategických otázkách, a dávat rady ohledně náboru klíčových lidí či změn, které mají dopad na firemní kulturu. Společně pak mohou nastavovat iniciativy, které podporují inovace, diverzitu a celkové směřování firmy.

Závěrem: Když HR úzce spolupracuje s ostatními odděleními, s mzdovým týmem a s manažery na všech úrovních, vytváří se ve firmě prostředí, kde komunikace nevrže a lidé vědí, že se mohou spolehnout na podporu. Tím dochází nejen k vyšší efektivitě, ale i k lepší morálce a celkové spokojenosti zaměstnanců. Investice do takového nastavení spolupráce se firmě bohatě vrátí – ať už v podobě nižší fluktuace, lepšího výkonu nebo vybudování skvělé firemní kultury, která táhne talenty.

Epilog a poděkování

Tak to je asi vše, přátelé. Takto si představuji základní fungování HR ve firmě, někde jsem akcentoval více, někde méně, prostě jak se mi to hodilo. Jak jsem napsal na začátku, každý máme svůj pohled na věc, tak nebuďte příliš přísní, až budete moje dílo hodnotit.

Každá firma je jiná a každá je ve svých procesech jinak daleko. Příští knihu (ano, asi jsem se zbláznil, ale už plánují další sebemrskačskou aktivitu) chci věnovat budoucnosti HR. Status qou v našem odvětví totiž nikdy dlouho nevydrží, svět se mění a my personalisté musíme držet krok.

No doufám, že ji nebudu psát tak dlouho jako tuhle… protože by se mohlo klidně stát, že z toho, co má být vizionářská kniha, bude kronika.

Posílám tento text do světa zdarma. Užívejte ho moudře a pokud budete mít jakékoliv dotazy, jsem určitě někde ve virtuálním prostoru k zastižení.

Seznam

A jaká všechna zvířátka najdete na našem pavilonu? Víte, že jich jsou desítky? ale pro lepší orientaci - nebo kariérní volbu, tady je seznam:

Chief People Officer (CPO) / Personální náměstek Nejvyšší role v HR, zaměřuje se na strategické směřování lidských zdrojů v celé firmě a propojuje HR s top managementem. Často zodpovídá za firemní kulturu, strategické cíle a rozvoj talentů.

Chief Human Resources Officer (CHRO) / Ředitel pro lidské zdroje Podobná úroveň jako CPO, zodpovídá za veškerou personální agendu, nastavuje globální HR strategii, která vychází z obchodních cílů firmy, a zajišťuje koordinaci v oblasti náboru, rozvoje a odměňování.

HR Director / Personální ředitel Vede celé HR oddělení a nastavuje jeho priority, zajišťuje provázanost HR procesů s potřebami jednotlivých oddělení, dohlíží na dodržování legislativy a compliance.

HR Manager / HR manažer Řídí HR tým nebo jednotlivé HR procesy, koordinuje nábor, školení, hodnocení výkonu, případně odměňování. Často zodpovídá za každodenní chod a implementaci HR strategií v praxi.

HR Business Partner (HRBP) / HR byznys partner Spolupracuje úzce s manažery v konkrétních odděleních, radí jim v personálních otázkách, sleduje potřeby týmů a pomáhá sladit HR strategie s reálnými provozními cíli.

Recruitment Specialist / Specialista náboru (Recruiter) Zajišťuje výběr a nábor nových zaměstnanců – od vytváření inzerátů a selekce životopisů po vedení pohovorů a komunikaci s kandidáty. Dbá na rychlý a efektivní náborový proces a dobrý „candidate experience “.

Talent Acquisition Manager / Manažer náboru talentů Odpovídá za strategie náboru klíčových a specializovaných pozic, buduje ,, talent pipeline” a často se zaměřuje i na employer branding a dlouhodobou spolupráci s trhem práce (např. univerzitami).

Comp & Ben Specialist / Specialista odměňování a benefitů Navrhuje a spravuje systém mezd, bonusů, benefitů a dalších forem odměňování. Sleduje tržní trendy a zajišťuje, aby firma zůstala konkurenceschopná a spravedlivá ve vztahu k zaměstnancům.

Comp & Ben Administrator / Administrátor odměňování a benefitů Vykonává administrativu spojenou s výpočty a evidencí mezd, bonusů a benefitů. Zpracovává data a komunikuje se zaměstnanci o otázkách kolem kompenzací a výhod.

L&D Manager (Learning & Development Manager) / Manažer vzdělávání a rozvoje Zodpovídá za rozvoj dovedností a kompetencí zaměstnanců, organizuje školení, workshopy, koučink a další rozvojové aktivity. Plánuje dlouhodobý rozvoj talentů a budoucích vedoucích.

Training Specialist / Specialista školení Připravuje a koordinuje školení, může i sám školit konkrétní dovednosti (soft i hard skills). Shromažďuje zpětnou vazbu, vyhodnocuje efektivitu vzdělávacích programů.

Internal Communication Specialist / Specialista interní komunikace Stará se o komunikační toky uvnitř firmy – zajišťuje, aby se klíčové zprávy dostaly ke všem zaměstnancům. Vytváří obsah pro intranet, newslettery či interní kampaně a podporuje sdílení informací mezi odděleními.

HRIS Specialist / Specialista HR informačních systémů nebo HRIS Manažer

Spravuje a optimalizuje HRIS (HR informační systém), zajišťuje správnost dat, nastavuje procesy a řeší technické problémy. Spolupracuje s IT a HR na úpravách nebo implementaci nových funkcionalit. HRIS Manažer

HR Data Analyst / Analytik HR dat Zaměřuje se na sběr, čištění a analýzu HR dat (fluktuace, výkon, náborové statistiky). Jeho výstupy pomáhají vedení rozhodovat se na základě faktů a trendů, ne jen dohadů.

Employee Relations Specialist / Specialista vztahů se zaměstnanci Řeší konflikty, stížnosti a disciplinární řízení. Zajišťuje, aby se zaměstnanci cítili vyslyšeni, a podporuje férový přístup a rovnost. Velmi často pracuje na posilování pozitivní kultury a předcházení konfliktům.

Diversity & Inclusion Manager / Manažer diverzity a inkluze Prosazuje rovné příležitosti, diverzitu a inkluzi ve firmě. Plánuje iniciativy na podporu rozmanitosti pracovních týmů a zajišťuje, aby se všichni zaměstnanci cítili respektovaní a začlenění.

Organizational Development Specialist / Specialista rozvoje organizace Zaměřuje se na procesy a struktury ve firmě, podporuje týmovou spolupráci, reorganizace a strategické změny. Často analyzuje efektivitu organizační struktury a navrhuje zlepšení.

Workforce Planning Manager / Manažer plánování pracovních sil Odpovídá za predikci budoucích potřeb v oblasti lidských zdrojů. Sestavuje scénáře vývoje trhu a kapacit týmu, aby firma měla vždy dostatek vhodně kvalifikovaných lidí.

HR Administrator / Personální administrátor Zajišťuje administrativu související s pracovněprávní dokumentací, evidencí docházky, smlouvami a dalšími formálními aspekty zaměstnání. Je často první kontaktní osobou pro zaměstnance při řešení běžných dotazů.

Payroll Specialist (Mzdový specialista) Stará se o zpracování mezd, daní a související agendy. Dohlíží na správnost výplat, dovolených, nemocenských a dalších nároků. Spolupracuje úzce s HR při změnách v pracovních podmínkách zaměstnanců.

Employee Engagement Specialist / Specialista angažovanosti zaměstnanců Zaměřuje se na motivaci a spokojenost lidí v práci. Vytváří průzkumy spokojenosti, analyzuje zpětnou vazbu a navrhuje iniciativy, které upevňují vazbu zaměstnanců k firmě.

Talent Management Specialist / Specialista správy talentů Zajišťuje identifikaci, rozvoj a udržení klíčových talentů ve firmě. Navrhuje kariérní cesty, nástupnické plány a rozvojové programy, které pomáhají růstu vybraných jedinců i celé organizace.

HR Marketing Specialist / Specialista HR marketingu Soustředí se na externí i interní budování značky zaměstnavatele (employer branding). Jeho úkolem je, aby firma byla atraktivní pro nové kandidáty a současně si udržela reputaci dobrého zaměstnavatele mezi stávajícími zaměstnanci.

Náměstek pro oblast lidských zdrojů (Deputy HR Director / Náměstek personálního útvaru) Vyskytuje se především ve veřejné sféře a ve velkých organizacích, kde je samostatný personální útvar. Spolu s hlavním HR ředitelem nebo náměstkem zajišťuje koordinaci strategií v oblasti lidských zdrojů, kontroluje dodržování legislativy a má na starosti přípravu rozpočtů a projektů v HR.

HR Generalist / Všeobecný personalista Zastává pestrou agendu od náboru a administrativy po školení a základní poradenství manažerům. Je velmi pružný a pracuje napříč různými HR procesy, což ho činí ideálním pro menší nebo rostoucí firmy.

Vedoucí personálního a mzdového oddělení Kombinuje dohled nad personální agendou a mzdovými výpočty. Často působí ve státních institucích nebo nemocnicích, kde je kladen velký důraz na přesnost dat, evidenci a dodržování předpisů.

Personální referent (ve státní správě) Zabývá se administrativními a provozními úkoly kolem pracovněprávních vztahů ve veřejné sféře. Zpracovává žádosti, eviduje údaje a komunikuje s ústředními orgány (např. s ministerstvy) či dalšími úřady.

Referent vzdělávání / Training Coordinator (ve veřejném sektoru) Organizuje školení a semináře určené úředníkům či zaměstnancům veřejných institucí. Dbá na soulad s potřebami úřadu a často také s legislativními požadavky na vzdělávání (např. povinné kurzy pro státní zaměstnance).

HR Officer / Personální referent V soukromé i veřejné sféře může mít na starost evidenci pracovní doby, zpracování docházkových systémů, dokumentaci a komunikaci se zaměstnanci při rutinních personálních záležitostech. Plní roli spojky mezi odděleními a vedením.

Manažer HR služeb (Head of HR Services) Koordinuje všechny „servisní“ procesy v HR (mzdová agenda, evidence dat, benefity). Soustředí se na to, aby vnitřní zákazníci (manažeři a zaměstnanci) měli ke svým potřebám promptní a kvalitní servis.

Ředitel personální správy (Director of HR Administration) Může se vyskytovat v rozsáhlých institucích, kde je administrativy hodně (např. velké univerzity, zdravotnické či sociální ústavy). Zajišťuje, aby personální evidence, smlouvy a další dokumentace odpovídaly zákonným požadavkům a byly systematicky vedeny.

Vedoucí odboru lidských zdrojů (ve státních institucích) Plní podobnou roli jako personální ředitel v soukromé firmě, ale v kontextu veřejné správy. Zodpovídá za nastavování personální politiky úřadu, udržování souladu s předpisy a vedení týmu personálních referentů.

Bezpečnost a ochrana zdraví (BOZP) specialista / Safety Officer Primárně se soustředí na dodržování bezpečnostních předpisů, identifikaci rizik na pracovišti a školení zaměstnanců. Přestože není primárně HR funkce, často je součástí HR týmu nebo s ním úzce spolupracuje, protože se týká personální agendy.

Manažer náboru ve státní správě (Recruitment Manager – Public Sector) Odpovídá za výběrová řízení, která jsou ve veřejné správě často svázána mnoha formálními pravidly. Koordinuje inzerci volných míst, zpracovává žádosti a organizuje výběrové komise.

HR Kontrolor / Personální kontrolor Jeho úkolem je provádět interní audity a dohled nad dodržováním pracovněprávních norem a interních směrnic. Často působí ve státních institucích, kde monitoruje soulad s legislativou a doporučeními nadřízených orgánů.

Stážista/Asistent v HR (HR Intern/Assistant) Vykonává podporu HR týmu ve formě administrativní pomoci, přípravy dokumentů, organizaci meetingů nebo základní komunikace s uchazeči. Často slouží jako startovací pozice pro budoucí kariéru v HR.

CITACE

*1 https://old.pf.jcu.cz/stru/katedry/pgps/ikvz/podkapitoly/b01obecnatemata/02.pdf

*2 https://cs.wikipedia.org/wiki/Kultura